Sinnklang http://www.sinnklang.de Wir bringen Menschen in Bewegung Fri, 25 May 2018 13:55:37 +0000 de-DE hourly 1 https://wordpress.org/?v=4.9.9 Sinnklang sind die Experten für Menschenführung, Change Management und Teamentwicklung Sinnklang clean Sinnklang content@sinnklang.de content@sinnklang.de (Sinnklang) Barriefreier Zugang zum Sinnklang Blog Sinnklang http://www.sinnklang.de/wp-content/uploads/2015/08/Sinnklang-iTunes-Cover.jpg http://www.sinnklang.de Das Geheimnis der Freundschaft-im Experteninterview beim Berliner Kurier. http://www.sinnklang.de/das-geheimnis-der-freundschaft-im-experteninterview-beim-berliner-kurier/ http://www.sinnklang.de/das-geheimnis-der-freundschaft-im-experteninterview-beim-berliner-kurier/#respond Mon, 29 Aug 2016 11:02:42 +0000 http://www.sinnklang.de/?p=1580 Sinnklang-Mitarbeitermotivation durch gute Führung steigern.

Ein Quergedanke zum Thema Führung und Freundschaft. Liebe Leser, Ab und zu wann wandelt Sinnklang auf anderen Pfaden. Das Thema Freundschaft ist wichtig und wir wurden dazu vom Berliner Kurier befragt. Das Ergebnis finden Sie hier: Das Geheimnis der Freundschaft … Weiterlesen

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Sinnklang-Mitarbeitermotivation durch gute Führung steigern.

Ein Quergedanke zum Thema Führung und Freundschaft.

Liebe Leser,
Ab und zu wann wandelt Sinnklang auf anderen Pfaden.
Das Thema Freundschaft ist wichtig und wir wurden dazu vom Berliner Kurier befragt.
Das Ergebnis finden Sie hier:
Das Geheimnis der Freundschaft
Eines der Feedbacks auf den Artikel lautete: „Findest Du nicht, dass die Bedürfnisse, die sich durch echte Freunde erfüllen, auch im Berufsleben erfüllt werden müssten? Meine Antwort lautet uneingeschränkt „Ja!!!!“.
Deswegen gibt es eine kleine Reflexion zum Thema Führung und ich hoffe, dass Sie mit diesem Sinnklang viel Freude haben.

Was hat Freundschaft mit guter Führung zu tun?

Vieles, was wir im Interview als Merkmale von Freundschaft schildern, trifft auf Beziehungen im beruflichen Alltag ebenso zu.
Insbesondere Führungskräfte können mit einer zeitgemäßen Führungskultur, die sich von einem unwissenschaftlichen Menschenbild aus dem 19. Jahrhundert verabschiedet hat, viel erfolgreicher führen.
Dafür sind andere Fragen relevant, als diejenigen, die sich Führungskräfte oft stellen. Dazu zählen:

  • Was schafft Vertrauen?
  • Wie schaffe ich Orientierung und Stabilität?
  • Wie gewinne ich die Loyalität und die Achtung meiner Mitarbeiter?
  • Wie senke ich durch meine Führungskultur meinen Krankenstand?
  • Wie erkenne und löse ich Konflikte in meinem Team frühzeitig?

Es sind diese Fragen, die in Zeiten schneller Veränderungen, gestellt und beantwortet werden müssen, damit Unternehmen ihre Unternehmens- und ihre Führungskultur mit ihrer Strategie in Einklang bringen können.
Dem Feintuning dieser wesentlichen Elemente hat sich Sinnklang verschrieben.
Denn: Kultur kann man messen, beschreiben und demzufolge auch an den richtigen Stellen verändern. Nämlich dort, wo neue Strategien, Marktveränderungen, Megatrends oder jegliche Form von großflächiger oder tief greifender Veränderung „ein Knirschen im Getriebe“, diffuse Schmerzen oder Spannungen erzeugen.
Diese Symptome äußern sich ähnlich wie in der Medizin nicht an der Quelle der Probleme, sondern im operativen Alltag, den die Führungskräfte eines Unternehmens oft gar nicht mehr wahrnehmen können.
Wenn Sie diese Faktoren in Zahlen messen, dann nur in traurigen Statistiken: Krankenstand, Fluktuation, Rekrutierungsquoten. Dabei können Sie als Führungskraft vieles tun – wenn Sie sich nur trauen würden…..

Achtsamkeit, Respekt und Vertrauen – ein Muss für Führungskräfte in Zeiten des beschleunigten Wandels

Ähnlich wie in einer guten Freundschaft, kann eine Führungspersönlichkeit mehr mit Achtsamkeit, Respekt und Vertrauen erreichen und im Team bewältigen.
Was meine ich mit mehr?
Sinnklang change Management Führungskräfteentwicklung

Drei Praxisbeispiele

Die Akquisition
Eine mittelständische Unternehmensgruppe hatte ein Unternehmen aufgekauft. Die ersten Monate der Integration verliefen, wie es in einer Restrukturierung üblich ist. Es galt die Gesamtstrategie mit dem erweiterten Portfolio abzugleichen, die technologische Integration voranzutreiben und natürlich waren da auch noch die Menschen. Das Problem: Das zugekaufte Unternehmen befand sich in Schieflage und hatte bereits vor der Akquisition massiv Personal abgebaut.
Und genau hier verlieren Unternehmen sechsstellige Werte. Dort wo bereits abgebaut wird, wo die Auftragslage nicht rosig ist, wo große Veränderungen innere Unruhe schaffen. Wenn ich sechsstellig sage, meine ich das. Es kostet unglaublich viel Geld, Produktivität und Motivation „zurückzukaufen“. Und gerade dann, wenn die Produktivität und das Engagement der Mitarbeiter gefragt sind, fehlen sie.
Obwohl es Führungskräften sicher gefallen würde, wenn solche Veränderungen mithilfe der internen Kommunikation gesteuert werden könnten, ist dies nicht der Fall. Die interne Kommunikation ist in Veränderungen meistens auf die Bedürfnisse der Führungskräfte zugeschnitten, extrem selten auf diejenigen der Mitarbeiter. Das führt zu gigantischen Reibungsverlusten.

Typischerweise machen Führungskräfte in diesen Situationen folgende Fehler.

  • Sie kommunizieren zuerst über die Strategie. Die Reihenfolge des Informationsflusses stimmt grundlegend nicht.
  • Sie sind nicht präsent genug.
  • Sie verwenden eine technokratische Sprache oder noch schlimmer „Managersprech“, also möglichst viele Anglizismen und das am liebsten gegenüber Mitarbeitern, denen diese Sprache fremd ist und sogar angst macht.
  • Sie versäumen es, grundlegende (menschliche) Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu befriedigen; zum Beispiel die Bedürfnisse nach Sicherheit, Orientierung, Wertschätzung.

Das Ergebnis sind verwirrte und ängstliche Mitarbeiter, die in die Selbstbeschäftigung gehen und viel Zeit damit verbringen, besorgte Gespräche zu führen und Zukunftsängste schüren.
Damit sinken die Produktivität, die Motivation und das Vertrauen der Belegschaft. Das Einzige, was in diesen Situationen konstant nach oben geht, ist erfahrungsgemäß der Krankenstand.
In einer solchen unübersichtlichen Situation hatte ich zufälligerweise ein Gespräch mit der Assistentin der Geschäftsführung des Unternehmens, das den Firmenkauf getätigt hatte. Auf meine Frage, wie sie denn mit der Situation zurechtkomme, äußerte sie sich sehr verhalten. Auf meine Nachfrage schilderte sie, dass eine Kollegin aus dem akquirierten Unternehmen, mit der sie bis dato eine gute Beziehung gehabt hatte, in letzter Zeit sehr ablehnend und zurückhaltend sei.
Wir konzentrierten uns auf die Kollegin, deren Alltag mehr oder weniger darin bestand, viele Bereiche und Menschen abzuwickeln, die sie seit Jahren kannte. Da wir unser Menschsein leider nicht an der Firmenpforte abgeben, kann man sich mit ein wenig Fantasie vorstellen, wie belastend das für die „abweisende“ Kollegin sein musste. Einerseits hatte sie eine sichere Position, andererseits musste sie mitwirken, langjährige Kollegen zu entlassen. Das Ergebnis ist Erleichterung, dass man selbst nicht betroffen ist, gepaart mit Schuldgefühlen den anderen Kollegen gegenüber. Angst vor weiteren Einschnitten und Sorge über die zukünftige Entwicklung des Unternehmens werden ihr übriges getan haben. Ich riet ihr, mit Empathie auf die Kollegin zuzugehen. Ihr Mitgefühl und Unterstützung zu bekunden. So einfache Sätze wie: „Frau X, ich kann mir vorstellen, dass es für Sie im Moment sehr belastend ist, morgens zur Arbeit zu gehen. Ich selbst habe hier auch schon solche Einschnitte erlebt und ich weiß, wie schwer es ist, so viele Kollegen gehen zu sehen. Ich kann mir vorstellen, dass Sie sich oft wünschen, dass jemand Ihnen einmal ein offenes Ohr schenkt. Wenn ich Sie unterstützen kann, dann rufen Sie mich gerne an – selbst, wenn es nur ist, um ein wenig Solidarität und Mitgefühl zu spüren.“
Gesagt getan.
Eine Woche später bekam ich eine Rückmeldung. Die einfache, aber wertschätzende Beobachtung der Situation der Kollegin löste eine wahre Welle der Wärme und der Zuneigung aus.
Das Gespräch mit der Kollegin hat beiden Damen gut getan und der kollegialen Beziehung sowieso.
Achtsamkeit, Respekt vor der Situation und Befindlichkeit des Kollegen / Mitarbeiters und Wertschätzung für die menschliche Leistung, unter solchem Druck noch „zu funktionieren“ sind wahre Wundermittel für ein besseres Miteinander.

Die neue IT-Strategie.
Ein mittelständisches Industrieunternehmen mit mehreren Standorten ändert seine IT-Strategie, um mehr Aufgaben zu zentralisieren. Mit der Verlagerung von Aufgaben wird an den Standorten auch IT-Personal abgebaut. Da die Implementierung der Strategie langwieriger ist, fließen natürlich ständig Informationen an die Standorte.
Im Gespräch mit einem der lokalen IT-Leiter stellte sich heraus, dass sein Team nach dem seit Monaten Personalabbau an der Kapazitätsgrenze arbeitete, denn parallel stand ein großes Projekt an. Zudem war zwar schon Personal abgebaut, aber noch nicht alle Aufgaben zentralisiert worden.
Die Motivation war schon im Keller, hinzu kam die Sorge um die Arbeitsfähigkeit der Abteilung, sollte einer der verbleibenden Mitarbeiter krank werden.
Zufälligerweise war ich in Begleitung des verantwortlichen Geschäftsführers IT am Standort. Ich erzählte ihm, dass sein IT-Leiter vor Ort dringend Unterstützung benötigte, um das Team zu reaktivieren.
Mein Vorschlag lautete, eine der Besprechungen für die Projektvorbereitung zu nutzen, um alle Mitarbeiter der IT einzuladen und einen aktuellen Stand zu kommunizieren. Seine Reaktion war so, wie ich sie immer erlebe. Er wartete selbst auf Informationen und sah keine Veranlassung, „die Kollegen zu treffen, wenn es nichts zu berichten gibt“.
Diese Einstellung finde ich oft vor. Führungskräfte setzen sich selbst unter Druck, zu funktionieren, Zahlen-Daten-Fakten zu liefern. Ich erklärte ihm, dass es nicht um das „Update“ geht, sondern um Respekt und Wertschätzung.
Führungskräfte machen sich Führung schwer, wenn sie denken, dass es immer um „belastbare Fakten“ und die Sachlage geht. Im Gegenteil. Gerade dann, wenn es noch keine belastbaren Fakten, aber eine Stimmung gibt, ist es umso wichtiger, Gesicht zu zeigen.
Glücklicherweise hatte ich es mit einem Geschäftsführer zu tun, dem es nicht an Empathie und Einfühlungsvermögen mangelte. Ich erklärte ihm, dass es nur darum ging, den Kollegen einige Minuten Qualitätszeit zu widmen. Zu signalisieren, dass er durchaus wahrnehmen könne, dass die Situation belastend und verunsichernd ist.
Dass sie nicht vergessen worden waren, sondern der Prozess einfach länger dauert als erwartet.
Am Folgetag luden wir die IT-Mitarbeiter einfach zum Ende des Meetings ein. Der Geschäftsführer hat einen wundervollen Job gemacht. Er fand eigene gute Worte, um auf die ganz und gar menschlichen Bedürfnisse der Kollegen einzugehen. Obwohl er keine neuen Fakten liefern konnte, waren die Kollegen sichtlich bewegt und dankbar, dass eine wichtige Persönlichkeit im Unternehmen sich die knapp fünfzehn Minuten Zeit genommen hatten. Einer der Kollegen sagte zum Abschied folgenden Satz: „Auch wenn wir nichts Neues erfahren haben, hat es uns gut getan, dass Sie sich Zeit für uns genommen haben. Das hat uns gezeigt, dass wir wertvoll und wichtig genug sind, um persönlich informiert zu werden.“
Achtsamkeit und Empathie kosten Sie als Führungskraft manchmal nur Minuten. Es kostet Sie Geld, Produktivität oder Mitarbeiter, die Folgen fehlender Achtsamkeit und Achtung auszubügeln.

Die Restrukturierung – oder: Die Besten gehen immer zuerst.
Ich war in einem großen deutschen Verlag tätig, um ein komplexes Projekt durchzuführen, bei dem komplexe IT auf komplexe Prozesse und Menschen traf. Es traf sich, dass in dem Unternehmen gerade ein gewaltiges Restrukturierungsvorhaben lief. Dazu gehörte natürlich der Personalabbau. (Ich warte immer noch auf das Unternehmen, dass vorausschauend agiert und es sich zur Herausforderung macht, besser zu werden, ohne wertvolle Fachkräfte abzubauen, die später wieder teuer rekrutiert werden müssen. Die Hoffnung stirbt zuletzt.)
Leider war es nicht mein Auftrag, dem Unternehmen zu helfen, diese Einschnitte durch gute Führung zu begleiten, denn sonst wären folgende Wahnsinstaten nicht möglich gewesen.
Das Unternehmen hatte sich nun einmal zu Personalabbau entschieden. Deswegen wurden die Mitarbeiter offiziell per Post informiert, dass Teile der Belegschaft in Bälde Abfindungsangebote erhalten würden.
Das Problem war nur, dass „in Bälde“ leider acht (!) Monate dauerte.
In diesen acht Monaten explodierten die Krankenstände, die Mitarbeiter wurden in den wenigen Monaten, in denen ich vor Ort war, immer depressiver. Zudem waren sie immer mehr mit der Frage beschäftigt, wer das Angebot erhalten würde. Das hat der Produktivität enorm geschadet und das Problem hat sich die Führungsspitze mit schlechter Kommunikation und Führung selbst erschaffen.
Es ist eine Tatsache, dass gute Leute immer einen Job finden.
Und genau das geschah: Die „Guten“ wanderten in Scharen ab, weil sie es gar nicht einsahen, jeden Tag mehr Angst zu haben, Zeit zu verlieren, um am Ende doch auf Arbeitssuche gehen zu müssen.
Der Umgang der Unternehmensspitze mit den Mitarbeitern wurde als „brutal“, „unmenschlich“ und „rücksichtslos“ wahrgenommen. Ich bin sicher, dass die Unternehmensspitze mitnichten brutal, unmenschlich und rücksichtslos ist. Nur hatten sie von Menschenführung leider nicht den blassesten Schimmer, waren nicht anwesend, als sie es hätten sein müssen und hatten sich nicht um eine gute Kommunikationsplanung bemüht.
Als dann endlich Abfindungsangebot kamen, waren viele Mitarbeiter, die das Unternehmen gerne gehalten hätte, bereits gegangen. Und ich möchte anmerken, dass der Ruf des Unternehmens am Mitarbeitermarkt einen schweren Schaden genommen hat. Auch in Folgeprojekten war der große Vertrauensverlust der Mitarbeiter spürbar.

Respekt, Achtsamkeit und Vertrauen sind nicht nur die Grundlagen jeder guten Freundschaft, sondern auch die Grundlage jeder guten Beziehung zwischen Kollegen und Führungskräften.
Es kostet nur wenige Minuten und ein wenig Übung, um Ihre Mitarbeiter mit echter und spürbarer Wertschätzung, Respekt und Achtung zu beglücken. Die Resultate sprechen immer für sich.
Es kostet Sie unglaublich hohe Summen, die menschlichen Versäumnisse Ihrer Führungsarbeit zu korrigieren.
Hohe Krankenstände, sinkende Produktivität, innere Kündigung belasten Sie und das Unternehmen, für das Sie tätig sind weitaus mehr als fünfzehn Minuten Menschlichkeit.

In diesem Sinne: Bleiben Sie achtsam mit sich und Ihrem Team, dann gelingen Ihre Vorhaben besser und Sie erzielen eine Zufriedenheit mit sich und in Ihrem Team, die Sie für kein Geld kaufen können.

Bildnachweise:

Charlotte V. / photocase.de

ti.Na / photocase.de

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Aber Sie haben doch immer die Freiheit zu gehen… http://www.sinnklang.de/sie-haben-doch-immer-die-freiheit-zu-gehen/ http://www.sinnklang.de/sie-haben-doch-immer-die-freiheit-zu-gehen/#respond Sat, 07 May 2016 08:50:59 +0000 http://www.sinnklang.de/?p=1529 ""

Über Change Management, Denk- und Erfahrungsgefängnisse, Freiheit – Macht – Mut. „Das Geheimnis des Glücks ist die Freiheit, das Geheimnis der Freiheit aber ist der Mut.“ Thukydides, Peloponnesischer Krieg, 2, 43, 4 / Perikles Im Management of Change wird besonders … Weiterlesen

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Über Change Management, Denk- und Erfahrungsgefängnisse, Freiheit – Macht – Mut.

„Das Geheimnis des Glücks ist die Freiheit, das Geheimnis der Freiheit aber ist der Mut.“ Thukydides, Peloponnesischer Krieg, 2, 43, 4 / Perikles

Im Management of Change wird besonders oft auf einer Ebene gearbeitet, die man nicht auf den ersten Blick sehen, aber dafür umso heftiger spüren kann, wenn es an die Umsetzung geht. Wir nähern uns dem Thema also einmal in den Köpfen, denn dort finden unsere Gefängnisse ebenso statt wie unsere Freiheit, unsere Macht und unser Mut.
Begegnungen mit besonderen Menschen sind die schönsten Geschenke, die uns zuteilwerden können. Besonders schön sind die Begegnungen, die einen Austausch, ein Teilen ermöglichen. Eine solche Begegnung wurde mir beschert, als ich einem besonders strahlenden jungen Mann im Rahmen eines Gesprächs über den Umgang mit schwierigen Situationen einfach sagte: „Aber Sie haben doch immer die Freiheit zu gehen.“ Für mich war das nichts Besonderes, eher eine Tatsache als eine Erkenntnis.
Der Satz ging ihm jedoch so sehr nach, dass er Stunden später wieder vor mir stand und mir erzählte, dass ihm dieser Gedanke nicht mehr aus dem Kopf ging.
Tatsächlich fängt die Freiheit genau dort an: im Kopf.
Das ist der Ort, wo Google (hoffentlich) noch keinen Zugang hat, der nur uns gehört, in dem wir uns theoretisch frei und ungehemmt bewegen könnten – wenn wir es nur täten.
In Wirklichkeit jedoch fällt es uns immer schwer, Neues zuzulassen und das fängt leider schon beim Denken an. Ich bezeichne dieses Phänomen mal liebevoll mal grimmig als Denk- und Erfahrungsgefängnis.
Sinnklang Change Management Führungskräfteentwicklung Führung in Veränderung

Denk- und Erfahrungsgefängnisse

Wer schon einmal ein schlechtes Erlebnis hatte, kennt dieses Phänomen. Ich möchte ein einfaches und eingängiges Beispiel nehmen, das leicht nachzuvollziehen ist. Manche Menschen werden als Kinder von einem Hund gebissen und entscheiden sich fortan, dem Canis lupus familiaris nie wieder eine Chance zu geben.
Objektiv wissen diese Menschen, dass nicht jeder Hund beißt, aber die Angst vor weiteren Verletzungen hindert sie daran, eine neue Erfahrung zu erschaffen.
Stattdessen verlieren sie sich in ängstlichen Gedanken, erstarren, wenn ihnen ein Hund zu nahe kommt, und erwarten den nächsten Biss, der ihnen wahrscheinlich eher wiederfahren wird, als Menschen, die sich dem Hund aus einer Haltung der Ruhe nähern. Und der Hund als Raubtier riecht die Angst und wird sich dem ängstlichen Menschen nur mit Vorsicht nähern. Mit Tieren ist es viel sichtbarer als mit Menschen. Wir erschaffen uns unsere Erfahrungen. Wo kein Vertrauen gewährt wird, kommt kein Vertrauen zurück.
Tauschen Sie die Erfahrung mit dem Hund durch beliebige (unangenehme) Situationen und Sie werden feststellen, dass die Freiheit im Kopf anfängt und leider auch endet.
Bei folgenden Denkmustern sollten Sie wachsam reagieren, denn sie führen in Denkkreisläufe oder Kopfkino, die schnell zum Gefängnis werden:

  • Ängstliche Denkmuster, die auf Schmerz, Verlust und Niederlage fokussieren. Angst ist ok – ängstliches Denken nicht.
  • Selbstverletzende Denkmuster: die auf selbstbegrenzende, selbstentwertende Gedanken fokussieren oder rigide Verbote erteilen, die als einschränkend oder beengend empfunden werden. Hier gilt: Jeder macht sich sein Leben selbst zur Hölle – mit ein wenig Übung finden Sie Ihren inneren Kritiker und Begrenzer schnell selbst. 🙂
  • Schuld- und Schambelastete Gedankenmuster, nicht vergeben können, nicht loslassen können. Auch hier entstehen Teufelskreise und Kopfkino, was immer auf ein Denk- und Erfahrungsgefängnis schließen lässt.

Gewohnheit versus Tradition

Eine weitere Form des Denk- und Erfahrungsgefängnisses ist die Gewohnheit. Ich unterscheide sehr bewusst zwischen Gewohnheit und Tradition. Jeder, der sich mit praktischem Change Management beschäftigt, sollte Freude an Sprache haben. Wenn Sie Traditionen sagen, dann meinen Sie positiv und bewusst verankerte gelebte Werte, die immer wieder neu interpretiert werden, weil sich die Welt ändert.
Gewohnheiten sind einfach nur Abläufe, die durch Wiederholung erzeugt wurden. Gewohnheit hat nicht unbedingt etwas mit Bewusstsein zu tun, denn Gewohnheiten entstehen schleichend. Sie haben also eine Sonnen- und eine Schattenseite.
Gewohnheit ist etwas Gutes, sie schenkt Stabilität und eine Form von Sicherheit. Sicherheit ist ein Grundbedürfnis. Aber Achtung: Die Sicherheit, die uns durch Gewohnheiten vorgegaukelt werden, sind häufig eher Wunschdenken, denn echte Sicherheit.
Denn Gewohnheit ist leider auch eine große Verlockung, das Gehirn auszuschalten und durch Wiederholung zu manifestieren, was uns nicht unbedingt dienlich ist.
Denn: Wir unterscheiden bei Gewohnheiten nicht unbedingt zwischen guten (= uns dienlichen) und schlechten (= solchen, die uns nicht dienen). Was Ihnen dient oder nicht dient, wissen nur Sie und auch nur in Ihrem tiefsten Inneren. Dieses Wissen ist jedem gegeben, aber es ist oft genug unbequem.
Oder um es auf den Punkt zu bringen: Auch schlechte Gewohnheiten geben Sicherheit.
Besonders eindrucksvoll wird das sichtbar, wenn man das Verhalten von Wildtieren beobachtet, die durch jahrelange Käfighaltung abgestumpft sind. Lässt man die Käfigtür offen, so werden die meisten den Käfig nicht verlassen, obwohl sie es könnten. Die Gefangenschaft hat sie gebrochen, den Funken der Wildheit und Freiheit erstickt.
Menschen sind nicht so weit vom Tier entfernt, wie sie es sich gerne einreden. Die meisten von uns benötigen keine Diktatur, kein Denk- und Redeverbot von außen, da wir den Job meistens selbst erledigen, indem wir uns begrenzen und begnügen.
Wir stumpfen genau so ab, haben aber das zweifelhafte Privileg, dass wir uns unsere Abstumpfung schönreden können. Denken Sie an Menschen, die immer wieder eine Erklärung finden, die sie zum Opfer der Umstände, des bösen Chefs, der bösen Mutter, des bösen Partners machen.
Der Nachteil am Menschsein ist, dass wir uns unsere Gitterstäbe selbst erschaffen. Und zwar mit unserem Denken.
Unsere Freiheit endet dort, wo wir selbstverletzendes Denken praktizieren. Selbstverletzendes Denken ist Denken, dass uns einschränkt, uns den Weg zu neuen Erfahrungen verstellt, das nur eine Version der Wahrheit zulässt.

Fünf Impulse, um Denk- und Erfahrungsgefängnissen zu identifizieren und sie zu überlisten.

Wie Sie sich vorstellen können, gibt es keine Rezepte für einen guten Ausbruch aus den Gefängnissen, die wir uns selbst erschaffen.
Daher kann ich nur eigene Erfahrungswerte anbieten und zum Ausprobieren einladen.

  • Abwehr und spontaner Widerstand sind oft gute Indikatoren, dass wir uns gegen Neues wehren. Gedanken, die uns provozieren, uns herausfordern, uns zwingen, die vermeintlichen Gegebenheiten zu hinterfragen, sind oft nicht angenehm. Gedanken, die uns beißen wie kleine Flöhe, die uns den Frieden rauben, sind oft gute Gedanken, selbst, wenn wir sie im ersten Schritt nicht umarmen können.
  • Körperliche Empfindungen sind immer ein guter Indikator. Auch hier kann ich nur zwei Varianten anbieten. Entweder belastet Sie der „Freiheitsgedanke“ so sehr, dass er sich nicht gut anfühlt, oder aber Sie spüren eine große Erleichterung gepaart mit der angemessenen Unruhe, wie sie besagter junger Mann verspürt hat.
  • Neugier ist ebenfalls ein guter Indikator. Die Sensation von Aufbruch, Unruhe, Neugier, ein kleines Feuer, das sich im Kopf, im Herzen und im Bauch entfacht.
  • Wenden Sie die Kunst der Rhetorik an. Sie schult uns darin, präziser zu denken, uns unserer Sprache und unseres inneren und äußeren Dialogs bewusst zu werden.
  • Machen Sie es zu einer Tradition, einmal im Monat etwas zu tun, dass Sie noch nie getan haben, seien Sie neugierig auf die Menschen, die Ihnen da begegnen. Hören Sie zu, um zu verstehen und erlauben Sie sich, Fragen zu stellen. Das macht nicht nur Spaß, es wirkt auch Wunder.

Vielleicht haben Sie jetzt eine weitere gute Idee, um sich selbst herauszufordern. Setzen Sie sie sofort um. Auch das macht Spaß und wirkt Wunder.
Sinnklang-Führung in Veränderung-Führungskräfteentwicklung

Macht haben versus machtvoll sein.

Macht ist ein Götze, der gerne angebetet wird. Aber aufgrund einiger Missverständnisse über Macht schaffen es die meisten Menschen einfach nicht, Macht zu erlangen.
Tatsächlich geben wir unglaublich gerne unsere uns innewohnende Macht ab. Und wir tun es erstaunlich schnell und bereitwillig. Dabei ist es eine so kostbare Errungenschaft, wenn man Macht über sich selbst hat. Tatsächlich ist es die einzige wirklich erstrebenswerte Macht, die existiert.
Freiheit und Macht sind sehr eng verbunden. Denken Sie an Menschen, die Sie als wirklich machtvoll wahrgenommen haben.
Ich trenne hier zwischen machtvoll und mächtig. Sie können heute mächtig sein, weil Sie Titel, Ämter, Geld und Einfluss gesammelt haben. Aber wenn Sie über Nacht alle diese äußerlichen Symptome von Macht verloren haben, bleibt gegebenenfalls nichts übrig. Schon gar kein machtvolles Wesen. Machtvolle Menschen sind oft nicht mächtig, aber im Gegensatz zu den sogenannten Mächtigen haben sie eine große Qualität erlangt und das ist die Macht über sich selbst. Diese Form der Macht verleiht Menschen eine natürliche Autorität.
Ein Mensch, der seinen eigenen Schatten gut genug kennt, um ihn integrieren zu können, der seine Abgründe nicht fürchtet, sie annehmen, mit ihnen umgehen kann, der ist wahrhaft machtvoll.
Wenn Sie ein aufbrausendes Temperament haben und es nicht zügeln können, dann nutzen Ihnen Titel, Ämter, Geld, Einfluss eine Machtposition nichts, denn Sie bleiben sich selbst hoffnungslos ausgeliefert. Wenn Sie Ihren Begierden keine Absage erteilen können, dann bleiben Sie immer unfrei, wählen nie, was Ihnen wahrhaft dient, bleiben Opfer Ihrer selbst. Wenn Sie Freude nicht unschuldig genießen können, dann nutzen Ihnen auch die Symbole der Macht nichts. Denn mehr sind diese Dinge nicht: einfach nur Symbole.
Um diese Form der Macht zu erlangen, brauchen Sie Freiheit so dringend wie die Luft zu atmen. Die Freiheit, sich selbst zu hinterfragen, neue Impulse zuzulassen, von oben auf sich selbst zu schauen. Genau diese Freiheit, die neue Gedanken, neue Wahrnehmungen, neue Selbsterfahrungen erst ermöglicht, die lässt uns wachsen, etwas wagen, neue Räume betreten. Sie ist erstaunlich einfach zu erlangen, aber leider verlieren wir sie auch immer wieder. Es ist eher ein Auf und Ab, ein Fließen als ein Endstadium. Man könnte vielleicht von einem „Status of Mind, Body and Soul“ sprechen ein ständiges Balancieren. Vielleicht ist es auch ein Tanz mit sich selbst und der Umwelt. In jedem Fall erfordert dieser Tanz auch eines und das ist natürlich der Mut.

Mut

Was ist Mut? Mut ist nicht die Abwesenheit von Angst. Die Abwesenheit von Angst ist eher der Psychopathologie zugeordnet. Mut ist auch kein Heroismus. Mut ist in erster Linie Selbstüberwindung. Meine Klienten sind mutig. Wer sich zu einem fremden Menschen begibt, sich öffnet, über seinen Schatten springt, der ist wahrhaft mutig. Manchmal kann es mutiger sein zu schweigen, als Lärm zu machen. Die meisten Manifestationen unseres eigenen Mutes ignorieren wir stillschweigend, anstatt sie zu feiern. Mut bedeutet, die individuell definierte Schwelle zu überschreiten, die wir sonst nur anschauen, aber niemals zu berühren wagen. Für einen Menschen, der gelernt hat, sich selbst gering zu schätzen, ist es ein Zeichen großen Mutes, wenn er seine Selbstverhinderungsmechanismen das erste Mal durchbricht und einen Gedanken des Stolzes auf sich selbst hegt. Mut ist unspektakulär und wer einmal in seinem Leben mutig war, sich getraut hat, es anders zu machen, der weiß, dass Mut oft genug von Herzrasen, Panik, Zittern begleitet ist. Und natürlich auch von einer gewissen Euphorie, sich selbst überwunden zu haben.
Kleine Akte des persönlichen Mutes sind viel wichtiger als die großen Heldentaten. Deswegen sind es am Ende manchmal die ganz kleinen Dinge, die die Welt verändern.

Sollten Sie also heute oder in den nächsten Tagen mutig gewesen sein und selbst, wenn es niemand bemerkt hat. Feiern Sie sich, denn Sie schaffen sich mit dem kleinen Mut zur ganz kleinen Veränderung ein Potenzial für echte innere Freiheit.
Mein Fazit: Denk- und Erfahrungsgefängnisse sind die unsichtbaren Grenzen, die Sie in einem Veränderungsprozess identifizieren und angehen müssen, wenn Sie für sich selbst oder innerhalb Ihrer Organisationen neue Erfahrungen erschaffen möchten.
Dafür benötigen Sie neue Freiräume – und zwar unabhängig davon, ob Sie Ihr Leben oder Ihre Organisation transformieren möchten.
Ich wünsche Ihnen viel Freude beim Schaffen und Erkunden neuer Räume.

Bildnachweise: glückimwinkl / photocase.de
Funkenschlag / photocase.de
cydonna / photocase.de

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Fünf Qualitäten, die einen exzellenten Projektmanager auszeichnen. http://www.sinnklang.de/fuenf-qualitaeten-die-einen-exzellenten-projektmanager-auszeichnen/ http://www.sinnklang.de/fuenf-qualitaeten-die-einen-exzellenten-projektmanager-auszeichnen/#comments Tue, 15 Dec 2015 12:28:34 +0000 http://www.sinnklang.de/?p=1474 ""

Ein Lobgesang auf die „nervigen“, „detailverliebten“, „widerspenstigen“ People Manager. Nachdem mein Artikel „Fünf Dinge, die in Ihrem Projektauftrag stehen sollten.“ seit über einem Jahr einsam auf Platz eins der meistgelesenen Artikel ist, muss jetzt ein wenig Abwechslung her. Das geht … Weiterlesen

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Ein Lobgesang auf die „nervigen“, „detailverliebten“, „widerspenstigen“ People Manager.

Nachdem mein Artikel „Fünf Dinge, die in Ihrem Projektauftrag stehen sollten.“ seit über einem Jahr einsam auf Platz eins der meistgelesenen Artikel ist, muss jetzt ein wenig Abwechslung her. Das geht normalerweise nur, wenn man jemandem schmeichelt.
Diesen Artikel widme ich daher allen wunderbaren, toughen, herrlichen Kollegen im Projektmanagement, die sich hoffentlich wiedererkennen aber ganz besonders einem lieben Kollegen, den ich guten Gewissens als den besten (SAP-)Projektleiter bezeichne, den ich jemals getroffen habe. All den anderen exzellenten Kollegen möchte ich aber damit nicht zu nahe treten.

Prélude: Wir machen uns auf den Weg.

Steigen wir in das wirkliche Leben ein. Sie führen SAP oder ein ähnlich komplexes Produkt ein. Wenn Sie so „ticken“ wie die meisten Unternehmen, dann befinden Sie sich am Anfang des Projektes in einer ziemlichen Euphorie. Dieser Zustand nimmt in einigen Unternehmen regelrecht manische Züge an. So viele Möglichkeiten, die sich Ihnen bieten. Sie nehmen zu Recht an, dass sich Ihr Unternehmen auf den Weg gemacht hat.
Die Frage ist bloß, auf welchen Weg haben Sie sich gemacht? Gehören Sie zu den Unternehmern, die glauben, dass sie mit der Software auch die Lösung gekauft haben? Delegieren Sie die Lösung an die IT oder gehören Sie zu den Unternehmen, die smart einführen?
Ob Ihnen eine erfolgreiche Einführung gelingt, hängt wesentlich davon ab, nach welchen Kriterien Sie Ihr Projektteam und Ihren Projektleiter auswählen. Damit Ihnen das besser gelingt, möchte ich auf die Qualitäten eingehen, die ein guter Projektleiter mitbringen muss, damit Ihr Vorhaben gelingt.
Und damit Sie verstehen, was gelingen bedeutet, möchte ich an dieser Stelle erläutern, wann Ihr SAP-Vorhaben gelingt.
SAP verwende ich in diesem Kontext als eingängiges Synonym für jedes unternehmenskritische Software-Vorhaben. Dazu zählen alle ERP-Vorhaben, alle wichtigen Vernetzungen Ihres Vertriebs mit Ihrer Supply Chain und oder Ihrer Produktion. Und sicherlich jedes Vorhaben, das in die Organisation, Prozessführung oder System- bzw. Datenführung in Bereichen eingreift, die für Ihr Unternehmen existenziell sind. Wenn Sie also ein Internetbusiness haben, dann kann selbst ein Relaunch des Kundenparcours auf Ihrer Webseite unternehmenskritisch sein.

Wann ist die SAP-Einführung gelungen?

Üblicherweise ziehen Projektexperten und Führungskräfte an dieser Stelle die beiden „wichtigsten“ Kriterien zur Erfolgsmessung in Projekten heran:

  • Budgettreue
  • Einhaltung des Zeitplans

Unternehmen, die in der fortschreitenden Digitalisierung dazugelernt haben, gehen endlich weiter und bewerten auch die Benutzerakzeptanz, die allerdings nicht danach bemessen wird, ob die Benutzer jubeln, denn das tun sie bei Veränderungen selten. Benutzerakzeptanz wird danach bemessen, ob das System und dessen Nutzung adaptiert wurden.
Diese Kriterien sind bei Weitem zu kurz gegriffen. Daher möchte ich gerne einige Kriterien hinzufügen und diejenigen, denen das gelungen ist, werden mir beipflichten. Diejenigen, denen es nicht gelungen ist, diese Kriterien zu erfüllen, werden mir auch beipflichten.
Von einem gelungenen SAP-Projekt (denken Sie daran: SAP ist nur ein Synonym für komplexe oder unternehmenskritische Projekte) kann man erst sprechen, wenn:

  • Das Projekt eine Kundensicht erlangt hat und alle Kunden des Projektes mit ihren wesentlichen Bedürfnissen berücksichtigt werden. Und das bedeutet, dass das Management, die Endanwender und auch die Kunden Ihres Unternehmens berücksichtigt werden. Ja, ja, sie lesen richtig. Bitte denken Sie daran, wie oft sie von Lieferanten gehört haben: „Wir haben gerade Verzögerungen, weil wir SAP einführen.“ Oder fragen Sie sich, ob Ihre Mitarbeiter das eventuell dem Kunden erzählen. Das ist natürlich sehr ungerecht, denn es ist überhaupt nicht selbstverständlich, dass eine SAP-Einführung automatisch Probleme am Markt nach sich zieht, wird aber immer wieder gerne als akzeptable Entschuldigung genommen.
  • Sie keine Software eingeführt haben, sondern Ihre internen Abläufe, also Ihre Prozesse und Prozeduren vor oder während Ihrer SAP-Einführung einer kritischen Überprüfung unterzogen haben. Sie haben verstanden, dass SAP & Co. Sie dazu herausfordern, Inseldenken zu überwinden, Ihr Unternehmen neu zu vernetzen und alte Gewohnheiten abzulegen.
  • Sie haben Ihr Geschäftsmodell auf der Datenebene in ein Masterdatenkonzept überführt und wissen, welche Daten für Ihr Unternehmen individuell „Gold“ sind, wer die Hoheit über welche Daten hat, kennen die Abhängigkeiten in den wichtigsten Bereichen. Sie haben Ihre Daten bereinigt.
    Sie haben die neuen organisatorischen und technischen Schnittstellen aufeinander abgestimmt.
  • Sie haben die Änderungslandkarte Ihrer Benutzer evaluiert und haben ein realistisches Konzept für den Übergang (Cut-over) personalisiert. Ihre Benutzer sind gut und schrittweise auf die Veränderungen in den Arbeitsabläufen vorbereitet.
  • In Kenntnis der Bereiche, in denen die größten Veränderungen stattfinden, haben Sie rechtzeitig Sorge dafür getragen, dass jeder Mitarbeiter befähigt ist, seinen Kerntätigkeiten nach der Umstellung zu mindestens 80 % reibungslos nachzukommen.

In Abhängigkeit von der Größe und Fallhöhe Ihres Projektes haben Sie hoffentlich einen internen und einen externen Projektleiter. Was ich schreibe, gilt für beide, wenngleich Sie bei der Auswahl Ihres internen Projektleiters und des Teams noch einige weitere Kriterien im Hinterkopf behalten sollten. Aber dieses Druidenwissen gebe ich üblicherweise nur gegen eine angemessene Bezahlung preis.

Der Meier nervt mit seinen Fragen.

Es ist immer wieder erheiternd zu sehen, dass der ewige Widerspruch zwischen Management und Projektmanagement eigentlich nur an einem Wort liegt, das unterschiedlich definiert ist. Und das ist natürlich das Wort Management. Ein guter Manager ist darauf trainiert, die für ihn wesentlichen Fragen zu stellen, die Details eher zu ignorieren und aufgrund von vielen Fäden, die bei ihm zusammenlaufen, „global wirksame Entscheidungen“ zu treffen.
Bei einem Projektmanager ist es genau umgekehrt. Er muss alle Aktivitäten am Ende auf Mannstunden, Manntage, Mannwochen herunterbrechen, daher benötigt er Details, denn sonst gibt es keinen validen Projektplan.
Gerade am Anfang des Projektes sehe ich deswegen in Lenkungsausschüssen viele Manager, die die Augen verdrehen, weil sie die vermeintliche Detailverliebtheit und die vielen Fragen des Projektleiters nerven.
Liebe Manager, Sie tun dem Projektleiter unrecht. Denn einen guten Projektleiter erkennen Sie daran, dass er Ihnen jede Menge unbequeme und nervige Fragen stellt und genau auf Details achtet. Denn ein vermeintliches Detail macht in einem Projektplan manchmal den Unterschied zwischen zwei Manntagen und zwei Mannwochen. Und den sehen Sie auf der Rechnung. Also, locker durchatmen und immer daran denken: Der „nervige“ Projektleiter hat gute Gründe, Ihnen diese vielen Fragen zu stellen. Er weiß vor allem, was es Sie kostet, wenn er sie nicht stellt.
Zu den nervigen Fragen sollten vor allem vor Beginn Ihres Projektes unbedingt Fragen gehören, die sich auf folgende Themenblöcke beziehen:

  • Die Projektorganisation, der formale Aufbau des Projektes, Meldeketten, Verantwortlichkeiten.
  • Quantifizierende und qualifizierende Fragen zum inhaltlichen Umfang.
  • Fragen, die den Kundenbezug Ihres Projektes betreffen.
  • Fragen, die der Schadensprävention und der Risikoabschätzung dienen.
  • Fragen zu den Prozessen, Bereichen, Anwendern, die betroffen sind.
  • Alle Fragen, die SAP und Co. In Ihren persönlichen Unternehmenskontext bringen: Wie planen, produzieren, liefern, kontrollieren, berichten Sie nach> der Einführung?
  • Fragen, die sich auf die „IT-readiness“ der Endanwender beziehen.
  • Fragen, die sich auf Ihr Stamm- oder Masterdatenkonzept, die Datenkonsistenz, die Mengen, die Schnittstellen beziehen.

Merke: Ein Projektleiter, der keine Fragen über Ihr Business, Ihr Vorhaben, Ihre Endanwender stellt, der Sie nicht herausfordert, nervt und anstrengt, hat große Chancen, Ihr Vorhaben falsch einzuschätzen. Die Qualität eines guten Projektleiters zeichnet es aus, dass er vor allem zu Beginn die Technik nachrangig behandelt und zuerst Ihr Unternehmen, Ihr Geschäft und Ihre Anwender in den Mittelpunkt stellt.
Und vor allem zeichnet ihn aus, dass er so lange fragt, bis er Antworten erhält, die ihm helfen, Ihre Vorgaben zu dokumentieren und daraus eine lesbare sauber qualifizierte und quantifizierte Projektbeschreibung zu erstellen. Sollte bei Ihnen ein solcher Projektleiter unterwegs sein, dann freuen Sie sich, denn Sie haben gute Chancen, dass Ihr Projekt gelingt und bitte, vergeben Sie ihm die nervigen Fragen, da ist er wie ein Doktor. Sie müssen die Medizin und den Arzt nicht lieben. Aber die Diagnose und die Medikation sollten richtig sein.

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Leidenschaft für Qualität ist manchmal das, was Leiden schafft.

Liebe Manager, seien Sie jetzt bitte nicht beleidigt, ABER manchmal ist Ihr Ego größer als Ihr gesunder Menschenverstand. Vergeben Sie sich. Es gibt einen Konflikt, der mit einem Projektleiter unvermeidlich ist und den sind Sie einfach nicht gewohnt sind. Und deswegen tun Sie sich sehr schwer, wenn dieser Konflikt aufbricht.

Sie sind doch nicht Chef geworden, um Widerworte zu hören!

Das mag unter normalen Bedingungen auch in einem gewissen Maß zutreffen. Aber bedenken Sie bitte auch, dass Sie als Führungskräfte oft Konsens vorgegaukelt bekommen, weil Ihr Umfeld nicht gelernt hat, ein Nein zu formulieren, mit dem Sie etwas anfangen können.
Deswegen hören Sie oft Zustimmung, wo keine Zustimmung geboten ist. Dieses vorausgeschickt, ist es dennoch immer wieder schwer, ein solides, klares und unveränderliches Nein zu akzeptieren.
Leider müssen Sie das manchmal aber tun, denn eine der wichtigsten Aufgaben eines Projektleiters ist es, Ihre Visionen zu bremsen und Schaden von Ihrem Unternehmen abzuwenden.
Es gibt also aus Sicht eines guten Projektleiters Sorgfaltspflichten, denn er kennt den kritischen Pfad. Für diejenigen, die das spießig finden, möchte ich betonen, dass ich als Turnaround-Experte oft monatelang damit beschäftigt bin, Unternehmen vor dem Untergang zu bewahren, weil ein Nein nicht gehört oder nicht gesprochen wurde. Die Schäden, die entstehen, können gewaltige Dimensionen annehmen (Pönalen, Sonderkosten, Kundenverlust, Reputationsverlust, und vieles mehr bis hin zur Insolvenz).
Ob Ihnen das jetzt gefällt oder nicht, aber ein guter Projektleiter hat Mumm in den Knochen und bleibt bei einem Nein, wenn er erkannt hat, dass sein Ja Sie in unüberschaubare Situationen manövrieren kann.
Die häufigsten Gründe für diese Art des deutlichen und klaren Nein sind Qualitätsgründe und das hört niemand gerne. Ich habe noch nie erlebt, dass ein solches Nein keinen Gegendruck erlebt hat. Der Druck ist ganz im Gegenteil umso höher, umso höher der interne Druck im Unternehmen ist.
Es liegt in der Natur der Sache, dass Panik als Antreiber gefährlich ist und gefährlich macht. In Situationen, in denen ein Projektleiter also den Mut hat, Ihnen entgegenzutreten, nicht einverstanden zu sein und mit Ihnen über Qualität verhandelt, sollten Sie in erster Linie eines sein: Und das ist dankbar und ein wenig demütig.
Es ist nicht leicht ein Nein zu akzeptieren, aber glauben Sie mir: Es ist unendlich viel schwerer, dem Druck standzuhalten, stehen zu bleiben und zu widerstehen, die menschliche Komfortzone zu verlassen.
Wenn Sie also das Glück haben, einen dieser nervigen, störrischen, „detailverliebten“ Projektleiter zu treffen, der es auch noch wagt, Ihnen viele Fragen zu stellen und Ihnen gegebenenfalls zu widersprechen, dann können Sie jetzt doch langsam optimistisch werden.
Ihnen steht in diesem Fall wahrscheinlich ein sehr anstrengendes Projekt bevor, Sie werden viel diskutieren, aber überlegen Sie mal, welche Anstrengung Sie bevorzugen:
Das Erschaffen von Qualität oder das Beheben der Fehler, die Sie ganz am Anfang gemacht haben….
Anstrengend ist so ein Projekt immer, wählen Sie doch einfach den Weg, der Freude erschafft. Dafür darf Ihnen auch mal der Schädel qualmen, es lohnt sich.

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Die Bonbon-Disposition

Einer der Gründe, warum ich diesen Artikel einem Kollegen widme, ist folgende Anekdote.
Bei der Ablösung eines Altsystems durch ein modernes ERP-System und ein ebenfalls modernes Produktionsplanungs- und Steuerungssystems kamen die Mitarbeiter eines mittelständischen Unternehmens an ihre Grenzen. Die Ablösung eines sehr proprietären und stark personalisierten Systems durch zwei sogenannte Standardlösungen ist einfach eine gewaltige Herausforderung. Es bleibt normalerweise kaum ein „Prozessstein auf dem anderen stehen“. In einem der Workshops ging es um ein grundlegendes Konzept zur Bestandsführung, um Mindestmengen, Planung, Disposition. Ich war als Change Experte verantwortlich für den Workshop, der Kollege als SAP-Experte für die Inhalte. Nach 10 Minuten Diskussion sah ich nur noch in große traurige fragende Augen und das ist für mich immer das Signal, dass die Key User den Boden unter den Füßen verloren haben. Und offensichtlich hat der Kollege das auch verstanden, denn hier ging es nicht mehr um SAP. Hier ging es um grundlegende Fragen und die Einordnung in die individuellen Arbeitsabläufe, die Planungsmengen und Größen. Es war offenkundig, dass wir keinerlei belastbare Ergebnisse erzielen würden, so lange die Key User„abgehängt“ waren.
Was hat der Kollege getan? Er füllte eine Schüssel mit Bonbons und visualisierte mit einem einfachen Beispiel den Ablauf, die Abhängigkeiten und die Standardfunktion in SAP. Dabei hat er zu keinem Zeitpunkt IT-Chinesisch gesprochen, sondern in der Sprache der Anwender (also mit ihren internen Fachbegriffen) die SAP-Welt in die Welt des Unternehmens übersetzt. Und nebenbei saßen die Key User begeistert Bonbons mampfend plötzlich wieder voll konzentriert und motiviert im Workshop. Es ist unnötig zu sagen, dass wir das Problem in kürzester Zeit verstanden, Lösungsideen entwickelt und nebenbei noch einen schönen Workshop hatten.
Merke: Ein guter Projektleiter geht auf die Nöte der Endanwender ein. Er lernt die Sprache seines Kunden und ist dazu in der Lage, die Technik mit den Worten der Endanwender greifbar zu machen. Er vermeidet selbstverliebten „Expertensprech“ und bemüht sich, den Benutzern die Berührungsängste zu nehmen. Er erkennt, wann Grundlagen fehlen und liefert diese mit Freude, denn sein Anliege ist es, dass die Anwender verstehen, was sie tun. Er sieht sich als Vermittler, Übersetzer und manchmal sogar als Mediator zwischen IT und Business und kümmert sich um sein Team.
Und weil es im Leben nichts Gutes gibt, wenn man nicht bereit ist, den Preis an der Pforte zu entrichten, gibt es für Sie als Führungskraft einen Nachteil, mit dem sie hoffentlich gut leben können:
Weil ein solcher Projektmanager ein People Manager ist, wird er sich für die Menschen auch stark einsetzen. Sie werden also sehr häufig über Benutzerakzeptanz, Prozesse, Training, Begleitung sprechen müssen, denn wie ich bereits erwähnte. Ein guter Projektleiter ist beharrlich, wenn es um die Qualität geht.

Und warum ist das gut?

Es ist ganz einfach. Der People managende, „nervende“, „widersprechende“ Projektleiter hat eines verstanden:

Ihr Projekterfolg und Ihr Unternehmenserfolg hängen nicht davon ab, dass Roboter den richtigen Knopf in SAP drücken, sondern:
Dass Menschen in einer hoch digitalisierten Arbeitswelt kluge, verständige, prozessorientierte, selbstsichere Benutzer sind, die Ihre unternehmenskritischen Kundenbeziehungen professionell und mit einem Lächeln im Gesicht managen.

Das können sie nur, wenn sie Ihre Software „wie nebenbei“ bedienen. Weil die Software ergonomisch definierte gut verstandene Abläufe stützt.
SAP macht keine Kundenbeziehungen. Ihre Menschen machen die Kundenbeziehungen.
SAP unterstützt Sie sehr clever dabei, wenn Sie gut definierte Prozesse darin abbilden.
SAP vernetzt Ihr Unternehmen neu – aber nur so smart, wie Sie mit Ihren Menschen, Ihren Abläufen und Ihren Daten umgehen. Und ein guter Projektleiter hat das verstanden und wird Sie hoffentlich auch ein wenig zu Ihrem Glück zwingen.
Und P. S.: Die vierte und die fünfte Qualität: Nerven aus Drahtseilen und eine gewaltige Portion Humor, denn sonst, und da pflichten mir die Kollegen sicherlich bei, könnte kein Mensch diesen Job lange machen.
Ich wünsche Ihnen allzeit gute Projekte.

Bildnachweise: cydonna / photocase.de, knallgrün / photocase.de

Sie möchten oder müssen ein komplexes oder internationales Projekt oder die wilde Mischung aus Beiden angehen?
Sie möchten die für Ihr Unternehmen, Ihre Kultur und Ihre Mitarbeiter passende Umsetzungsstrategie finden.
Sie möchten das passende Team zur Herausforderung finden.
Sprechen Sie uns an. Es kostet uns ungefähr fünf Tage, um Ihr Projekt zu analysieren und die für Sie passende Herangehensweise zu identifizieren.
Es kostet viel mehr, Fehler im Nachhinein zu kommpensieren.

 

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VW – Traut Euch! http://www.sinnklang.de/vw-traut-euch/ http://www.sinnklang.de/vw-traut-euch/#respond Tue, 06 Oct 2015 18:56:51 +0000 http://www.sinnklang.de/?p=1454 "Führungskultur verändern" "Unternehmenswerte implementieren"

Wertebewusstsein, Mut, Macht. Noch ein Skandal. Gähn. Jetzt hat es VW als Erste getroffen und wahrscheinlich stehen uns in den nächsten Wochen ach so schockierende Erkenntnisse ins Haus und am Ende waren es alle und dann kehren wir einfach zur … Weiterlesen

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"Führungskultur verändern" "Unternehmenswerte implementieren"

Wertebewusstsein, Mut, Macht.

Noch ein Skandal. Gähn. Jetzt hat es VW als Erste getroffen und wahrscheinlich stehen uns in den nächsten Wochen ach so schockierende Erkenntnisse ins Haus und am Ende waren es alle und dann kehren wir einfach zur Normalität zurück. Wenn es alle machen, dann können wir nichts machen, so ist das eben.

Ich weiß überhaupt nicht, was mich in den letzten Wochen mehr amüsiert hat. Der entsetzte Aufschrei, der durch die Republik ging oder die Tatsache, dass ausgerechnet in den Vereinigten Staaten eine solche Entdeckung gemacht wurde. Wo doch jeder weiß wie nachhaltig, ehrlich und umweltorientiert die Gepflogenheiten beim „großen Bruder“ sind, der uns nebenbei ganz im Sinne Orwells systematisch und gar nicht transparent ausschnüffelt, in seine illegalen Wirtschaftskriege zieht und uns am liebsten mit genmanipulierten Lebensmitteln versorgen möchte. Das zum Thema der „amerikanischen Empörung“, die zu einem Gutteil von wirtschaftlichen Interessen getrieben ist. Wenn Pönalen für die Manipulation von Abgaswerten größer sind als für Tote, dann können wir uns sicher sein, dass die Motive der großen automobilen Wettbewerbsnation nicht ganz frei von Egoismen sind.

Der Ruf nach Rücktritten: Schuldkultur versus VerantWortung.

Martin Winterkorn tritt zurück. Das wird im Allgemeinen als Zeichen dafür gewertet, dass jemand „VerantWortung übernommen hat“. Ich frage mich nur: Wo ist da die VerantWortung? Hier hat einer es allen anderen leicht gemacht und die Schuld übernommen. Ganz abgesehen davon, dass Herr Winterkorn einen guten Leumund genoss und nicht mit diesen Vorgängen assoziiert war, haben hier nebenbei die wirklich Verantwortlichen keinerlei Zeichen gesetzt, dass „VerantWortung übernommen wird.

VerantWortung würde bedeuten: Die top Manager und der Aufsichtsrat setzen sich an einen runden Tisch und fragen sich, wie sie ein derartig großes Unternehmen in so einer Zeit führen müssten, damit zuerst nach innen und dann nach außen ein Signal gesetzt wird, dass jemand „VerantWortung übernommen hat. Man müsste sich mal fragen, ob der größenwahnsinnige Wachstumsanspruch, der ja bis heute noch von der Politik, unter anderem Frau Merkel & Co. postuliert wird, noch zeitgemäß oder gesund ist und zukünftigen Generationen dient.
VWler, traut Euch, mit Euren Mitarbeitern und Aktionären neue Wege zu beschreiten, die öffentliche Diskussion zu ignorieren und selbst zu entscheiden, wer und wie Ihr sein wollt!
Gerade diese Auseinandersetzung mit der eigenen Führungskultur, den Werten, und wie diese gelebt werden, würde jetzt helfen. Sie würde dabei helfen, dass alle, die es betrifft, ihre Anteile erkennen und notwendige Veränderungen schrittweise anzugehen. Die Experten und kritischen Journalisten, die es schon immer wussten, sagen: VW wird von einer Gruppe von Ingenieuren regiert, einem Inner Circle. Ist das eine glaubwürdige Kritik von denjenigen, die diesen Inner Circle bisher fleißig hofiert haben? (Und nur so nebenbei: Seit wann werden Führung und (Management-)Ethik bei den Ingenieurwissenschaften gelehrt?!? Geht es nicht um Leistung, Karriere und Erfolg?)

Ganz oben zählen Ergebnisse. Dass diese manchmal auf Kosten von durchaus bedenklichen Kompromissen bei den Grundwerten, erzielt werden, ist eine Nebenwirkung, wenn Erfolg auf der rein materiellen Ebene definiert ist. Wenn aber dann die Bombe platzt, dann muss der Ruck von oben nach unten durch das System laufen. Die Fragen, die man sich beantworten darf, sind doch ganz andere, als jetzt öffentlich diskutiert werden.
In der öffentlichen Schulddebatte wird wieder einmal nur gefragt: Wer hat versagt? Wer ist schuld? Am liebsten feuert man „die Schuldigen“ und dann ist das Leben wieder gut, schaut her, wir haben reagiert. In Wirklichkeit bestraft man die schwächsten Glieder und die über 99 %, die bleiben, erleben keine Veränderung und erhalten so auch kein glaubwürdiges Signal, dass das Problem bei der Wurzel gepackt wird.
"Führungskräfteentwicklung Sinnklang"

Wie sieht VerantWortung aus?

In der „VerantWortung stecken so schöne Worte wie Antwort und Ortung. Wo bleiben bei einem Rücktritt denn die Antwort und die Ortung? Wäre nicht gerade der Manager, der als Mann mit Anstand gilt, derjenige, der betroffen genug ist, um diese Betroffenheit in Aktionen zu transformieren, die bedeutsam für alle sind?
Die Fragen, die sich „die ganz oben“ stellen müssen, sind doch viel bedeutsamer als das belangloser und oberflächliche Geschwätz der Presse und Politik, die erst recht nicht in der Position sind, über die Ethik der anderen zu diskutieren. Zum Beispiel:

  • Wieso wollten wir keine Details wissen?
  • An welchen Stellen fordern wir und die Shareholder zu viel?
  • Darf unser Gewinnstreben und/oder unsere unsere fehlende Bodenhaftung uns so stark treiben, dass wir unseren guten Ruf und das Vertrauen von Partnern und Kunden riskieren?
  • Welche Glaubenssätze und Verhaltensweisen müssen wir ablegen, damit unser Erfolg nicht zulasten unserer Ehre und der Beschäftigungssicherheit unserer Mitarbeiter geht?
  • Stimmen unsere Vorstellungen von Erfolg, Leistung und Leadership noch?

Um nur einige zu nennen.

Wäre es nicht viel verantwortungsbewusster, wenn diejenigen, die sich die Fehltritte erlaubt haben, sich an der Veränderung beteiligen würden, die so dringend notwendig ist, anstatt drei bis fünf Bauernopfer zu beurlauben und auszutauschen? Lernt ein System nicht viel besser, wenn gerade diejenigen, die sich formell schuldig gemacht haben, den Scherbenhaufen beseitigen und dies nachhaltig?
Und sind das wirklich die Personen in der Entwicklung, die die Schuld trifft oder sind es nicht vielmehr immer aggressivere Ankündigungen am Markt, die den Druck zu betrügen so groß machen? Stellt man vier Bauernopfer frei, so zerstört man mehr als Karrieren und Existenzen. Die Personen, die jetzt freigestellt wurden, müssen beschützt werden. Sonst bedeutet das nichts weniger, als dass diese Menschen mit böser Absicht gehandelt haben. Kann es wirklich die richtige Entscheidung sein, dass das dasselbe System, das den Druck zum Betrug und zur Regelverletzung erschafft, diese Menschen bestraft?

Ausgerechnet die Politik und die Regierung müssten betreten schweigen, denn aus Berlin kommt bei jedem Versuch, die Abgasmessung zu verschärfen seit Jahren eine autofreundliche Haltung, um es euphemistisch auszudrücken und das L-Wort zu vermeiden. Genau diese Politik verhindert Nachhaltigkeit – egal, was man so publikumswirksam verspricht, wenn es um Wahlen geht. Es ist für jeden, der Kinder, Nichten oder Enkel hat, ok, wenn wir die Abgasregeln verschärfen, wir belasten den Planeten mit unseren Irrtümern. Wir verwechseln Konsum mit Wohlstand.
VW, traut Euch, echte VerantWortung zu übernehmen, indem ihr die richtigen Fragen beantwortet.

Das stumpfe Schwert der verschärften internen Richtlinien.

Ich habe dargelegt, dass „VerantWortung anders aussieht. Was allerdings eine interne Verschärfung der Richtlinien bringen soll, ist mir völlig schleierhaft. Die Leute, die die Richtlinien jetzt intern bei VW verschärfen, sollten die bestehenden Regeln vielleicht erst umsetzen und intern unterstützen.
Der Erlass neuer Regeln bedeutet im Klartext:

„Tut nicht das, was wir tun. Tut das, was wir Euch sagen.“ Und Botschaft zwei lautet: „Regeln gelten nur für diejenigen, die unter uns stehen. Bei uns gibt es keinen Handlungsbedarf.“

Wo bleiben da die Handlungsebene und der Schutz des Einzelnen, der die Hand hebt und sagt: „Wenn wir das machen, dann gehen wir von der grauen Zone in die rote Zone, wollt Ihr das?“
Wo bleibt die Richtlinie, die den obersten Herren dabei hilft zu sagen: „Liebe Shareholder, Euer ständiges Geschrei nach mehr Profit ist nicht erfüllbar. Jedenfalls nicht, wenn wir sauber bleiben wollen.“
Wo sind die Aktionäre, die sich kritisch mit ihren eigenen Vorgaben auseinandersetzen?
Wer im Vorstand oder im Aufsichtsrat macht sich stark dafür, dass wirklich etwas geschieht? Wer traut sich, einen Schritt nach vorne zu gehen und zu sagen: „Ich kümmere mich darum. Ich nehme mir Zeit, ich frage intern, ob es mehr Fälle gibt, in denen Profit vor Ethik geht. Ich helfe den vielen ehrlichen, stärker zu werden und denen darüber, ein Nein zu akzeptieren.“
Ach VW, traut Euch einfach! Gemeinsam habt Ihr den Mut, den es für echte Veränderung braucht – und die Macht habt Ihr sowieso.
Bildnachweise: jarts / photocase.de
streifenkaro / photocase.de

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Wenn das Vertrauen vernichtet ist. http://www.sinnklang.de/wenn-das-vertrauen-vernichtet-ist/ http://www.sinnklang.de/wenn-das-vertrauen-vernichtet-ist/#comments Mon, 03 Aug 2015 20:21:27 +0000 http://www.sinnklang.de/?p=1424 ""

Arbeiten am Limit. Wege aus des Teufels Kreis. Es gibt sicherlich viele Dinge, die einem Unternehmen schief laufen können. Es gibt allerdings nur wenige Dinge, die so langfristige Wirkungen haben und sich so schleichend manifestieren, wie der Verlust von Vertrauen. … Weiterlesen

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Arbeiten am Limit. Wege aus des Teufels Kreis.

Es gibt sicherlich viele Dinge, die einem Unternehmen schief laufen können. Es gibt allerdings nur wenige Dinge, die so langfristige Wirkungen haben und sich so schleichend manifestieren, wie der Verlust von Vertrauen. In diesem Artikel geht es nicht um Leistung, Mitarbeitermotivation, Performance oder sonstige olympische Themen. Es geht, das sind wir Ihnen als Sinnklang einfach schuldig, um das, was wirklich im alltäglichen Arbeitsleben geschieht und was darauf wird, wenn nicht der erste Mensch, am liebsten ein Häuptling, aufsteht und laut und deutlich sagt: Nein, so wollen wir nicht leben und arbeiten.

Wenn übereinander, statt miteinander gesprochen wird.

Jeder kennt das Problem: zwei Menschen sind überkreuz und alle anderen drum herum sitzen zwischen den Stühlen. Das liegt nicht daran, dass Menschen per se schlecht sind, sondern daran, dass jeder Mensch früher oder später seinem Herzen Luft machen muss. Da er das am besten bei den Menschen kann, die die Situation einschätzen können, wendet er sich aus einem natürlich Impuls an sein Umfeld. Er will sich die Sicherheit und den Schutz der Gruppe holen, braucht Solidarität und Mitgefühl. Natürlich gibt es auch viele Menschen mit schlechten Angewohnheiten. Ich bezeichne diese gerne als Programmierungen, weil der Begriff es tatsächlich auf den Punkt bringt. Aber in der Regel wollen die Menschen Gutes und diejenigen, die Böses tun, sind nicht unbedingt böse. Wir sprechen hier von normalen Menschen, die einfach tun, was sie tun, ohne dabei jemandem schaden zu wollen.
Das übereinander statt miteinander reden hat Folgen, die jedem wehtun. Zunächst einmal schafft es eine Atmosphäre von Heimlichkeit und jeder, der nicht im richtigen Moment die Notbremse zieht, wird unfreiwillig von Mitwisser zum Mitmacher. Ich verwende den Begriff „Mittäter“ bewusst nicht, denn das impliziert, dass es Täter und Opfer gibt und das ist Bestandteil eines auf Schuld und Bestrafung fußenden Systems, das ich aus mehreren Gründen ablehne:

  1. Es funktioniert nicht, hat noch nie funktioniert und wird auch niemals funktionieren, denn:
  2. Es macht einen im Denken und Fühlen krank, denn wo Schuld ist, da ist Schwester Fürchterlich, nämlich die gute alte Scham, nicht weit weg.
  3. Es macht keinen Spaß in so einem System Persönlichkeits- oder Teamentwicklung zu betreiben, denn sie hat in diesem Kontext maßregelnden Charakter und hat mit Individuation, also mit Selbstwerdung (Selbst-Werdung, genießen Sie das mal!) nichts zu tun.

Ich ziehe es vor, von Beteiligten zu sprechen, oder besser noch Akteuren, denn das Schauspiel, das inszeniert wird, kommt dem Begriff der Programmierung sehr nahe und er impliziert auch, dass man die Regieanweisungen ändern kann. Alle Beteiligten drehen sich im selben Teufelskreis aus Angst vor Offenlegung, Schuld, Scham, Heimlichkeit und schlechter Stimmung.
Um solche Störungen im Vertrauen zu beheben, kann man nicht im Rahmen der Bedingungen operieren, die überhaupt erst ursächlich dafür verantwortlich sind, dass diese Phänomene überhaupt entstehen.

Abstumpfung, ein gefährlicher Schutzmechanismus

In meiner Arbeit mit Unternehmen, in denen die berühmte schlechte Stimmung, dicke Luft oder ähnliche virale Störungen vorherrschen, habe ich oft genug erlebt, wie die „täglichen“ Härten Menschen abstumpfen. Tägliche Härten können Führungskräfte mit einem respektlosen Verhalten sein, Kollegen, die mit ihren Verhaltensmustern Stress verursachen, beispielsweise sarkastische Bemerkungen, herabsetzende Witze oder Bemerkungen auf Kosten eines Kollegen, unabhängig davon, ob dieser an- oder abwesend ist. Tägliche Härten können aber auch ein aggressiver Sparzwang sein, wenn Menschen über längere Zeit einen Personalabbau miterleben. Tägliche Härten können aber auch belastende Tätigkeiten sein, die man durchführen muss: wenn man selbst für die operative Abwicklung von Entlassungen zuständig ist, dauernd traumatische Dinge sehen muss oder ständig von der Entlassung bedroht ist.
Wenn Menschen permanent solchen Situationen ausgesetzt sind, dann können sie nur eines tun: An den Stellen, an denen es zu weh tut, eine „emotionale Hornhaut entwickeln“. Sie stumpfen ab, gewöhnen sich daran.
Eine Manifestation dieser Abstumpfung ist die Sprache. Schaudern Sie nicht ein wenig, wenn Personalabbau als „atmen“ bezeichnet wird? Ist das nicht auf demselben stumpfsinnigen und unmenschlichen Niveau von Schönrednerei und Euphemisierung wie der Begriff „alternativlos“? Hannah Arendt hat eine solche Verantwortung verleugnende Sprache völlig zu recht als „Amtssprache“ bezeichnet. Amtssprache verwenden wir, wenn wir die Verantwortung für unser Handeln abgeben wollen. „Ich befolge nur die Anweisungen.“ „Das ist unsere Firmenpolitik.“ „Mein Vorgesetzter hat mich angewiesen, das zu tun.“ Das Problem ist, dass damit das schlechte Gefühl nicht schwindet. Die Ohnmacht, die Angst, die Frustration und die Wut gehen nicht, bloß weil wir sie verleugnen.
Belastende Situationen lassen sich im Wirtschaftsleben und auch im Berufsleben weder vermeiden noch verhindern. Was man aber unbedingt verhindern muss, ist eine Abstumpfung.

Wenn Abstumpfung zur Verrohung wird.

Abstumpfung bedeutet, dass die Sensorik nicht mehr reagiert, weil die Schwellwerte für das Auslösen einer Reaktion immer weiter steigen. Ähnlich wie eine Resistenz gegen einen Wirkstoff in der Medizin die Folge einer stetigen Überdosierung und Wiederholung der Medikation sind, wirkt eine emotional-geistig-psychische Abstumpfung banalisierend. Diese kann man allerdings sehr schnell wieder umkehren, wenn man mit Sachverstand und einer liebevollen nicht wertenden Haltung am und mit dem Team arbeitet.
Leider endet die Spirale hier nicht, denn der nächste Schritt ist die Verrohung. Die Verrohung ist die natürliche Konsequenz der Abstumpfung. Wer seinen eigenen Schmerz nicht mehr fühlen kann, wird gefühllos im Umgang mit anderen.
Verrohung ist der Zustand, in dem bereits der Bezug zu Grundwerten wie Respekt, Rücksichtnahme verloren gegangen ist, weil man regelmäßig außerhalb moralischer oder ethischer Grundsätze operiert. Aber auch Sorgfalts- und Fürsorgepflichten werden dann bereits vernachlässigt. Das sehen Sie übrigens eindrucksvoll an den Werteexzessen, die in einigen großen ehemals renommierten Finanzhäusern immer wieder offengelegt werden. Hier ist der Schritt von der Abstumpfung bereits so weit in die allgemeine Verrohung vollzogen, dass diese Unternehmen Jahre brauchen werden, um den Sumpf trockenzulegen, den sie in ihrer maßlosen Gier so überaus liebevoll gehegt und gepflegt haben.
Ich möchte an dieser Stelle ausdrücklich darauf hinweisen: Die wenigsten Menschen stehen morgens auf und überlegen sich, wie sie sich und ihren Mitmenschen das Leben zur Hölle machen können. Aber genau das geschieht, weil der Mensch in seiner genialen Fähigkeit zur Anpassung leider gerne übertreibt.
Kann man Abstumpfung mit relativ einfachen Mitteln überwinden, so ist das bei der Verrohung anders. Denn in diesem Fall ist das Unrechtsbewusstsein nämlich bereits vermindert. Wieso sollte an einem normalen, weil täglich erlebten Zustand, auch etwas schlecht sein, vor allem, wenn man selbst weniger Schmerzen erfährt, als man den anderen zufügt – so ungefähr lautet die Milchmädchenrechnung. In einem System, in dem sich die Führungskräfte beispielsweise bereits bequem in der Angst und Unterwerfung ihrer Mitarbeiter eingenistet haben, in einem Team, in dem gefährliche Verhaltensmuster etabliert sind, tun sich die primär geschädigten genau so schwer, aus dem Muster auszusteigen, wie diejenigen, die ihnen Schaden zufügen, die deswegen aber nicht weniger beschädigt werden. Auch „Mitläufer“ sind meist nur deswegen „Mitläufer“, weil sie nicht die nächsten Empfänger von Schmerzen sein wollen.
Jetzt bemerken Sie schon am extensiven Gebrauch der Hochkommata, dass mit Begriffen wie „Mitläufer“, „Täter“, „Opfer“ nicht viel Staat zu machen ist, wenn man das Blatt grundlegend wenden möchte. Alle diese Begriffe sind Bewertungen, die nicht helfen.
Stellen Sie sich vor, dass in Ihrem Unternehmen ein ungesunder Geist herrscht. Stellen Sie sich vor, dass Sie zu der meist schweigenden Majorität gehören, die den Zustand nur erdulden und auf Besserung hoffen. Stellen Sie sich vor, dass sich die Kultur wandeln soll. Motiviert es Sie, mit dem Etikett „Mitläufer“, „Täter“ oder „Opfer“ auf der Stirn an einer neuen guten und gesunden Kultur zu arbeiten? Wahrscheinlich nicht. Es lädt Sie auch nicht ein, sich zu beteiligen, wenn Sie immer damit rechnen müssen, dass jemand Sie beschuldigt.
Wenn Sie eine Führungskraft sind, möchten Sie auch nicht als der stinkende Kopf eines verwesenden Fisches bezeichnet werden, denn damit sitzen Sie bereits auf der Anklagebank. Dass das keine Motivation für eine Verhaltensänderung ist, liegt auf der Hand.

Der geschützte Raum in der Teamintervention und Teamentwicklung: Basis für offene Gespräche.

Wenn in einem System alle beteiligt sind, dann kommen zwei Dinge nicht infrage: die Schuldzuweisung und die Unterscheidung nach „richtigem“ und „falschem“ Verhalten.
Was ist denn nun der Weg zurück ins Vertrauen? Wie können Menschen sich nach dem großen Gemetzel wieder in ein harmonisches Miteinander bewegen, wenn doch alle mit der Vergangenheit leben müssen?
Nun, die Antwort ist ganz einfach: Mann kann zwar mit der Vergangenheit leben, aber man sollte nicht in ihr leben. Das Leben ist im Hier und Jetzt – nicht in der Vergangenheit. Was uns an der Vergangenheit immer belastet, ist nicht, was andere oder wir getan haben, sondern was wir nicht getan haben.
Es also nicht nur hinderlich, die Welt in Gute und Böse zu unterteilen, sondern sogar kontraindiziert, wenn man aus einer Vertrauenskrise im Unternehmen oder im Team herauskommen möchte.
Deswegen ziehe ich es vor, von Transaktionen und Interaktionen zu sprechen, wenn ich mit belasteten Teams arbeite. Unter Transaktionen verstehe ich aktive, zielgerichtete Handlungen. Unter Interaktionen fasse ich viel mehr: Körpersprache, Stimme, Haltung, Blicke, unwillkürliche Reaktionen – und die sind immer im Hier und Jetzt und nicht in der Vergangenheit.
Wenn Teams wieder für diese Transaktionen und Interaktionen im Hier und Jetzt sensibilisiert werden – und das geht erstaunlich schnell, denn der Mensch ist gut und will glücklich sein. Er braucht weder Belohnung noch Bestrafung, um gut zu sein.
Wenn also Teams zurück in die Gegenwart kommen und wieder lernen, sich gegenseitig wahrzunehmen, und zwar die Menschen hinter den Etiketten, Projektionen und Vorurteilen, dann ist plötzlich wieder Empathie im Raum. Und die ist das beste Mittel im Hier und Jetzt, um verlorenes Vertrauen gemeinsam zurückzuerobern. Und dann kann es auch wieder olympisch werden: Leistung, Effizienz, Effektivität sind dann wieder möglich, weil die Motivation und die Sinnstiftung wiederhergestellt sind.
In diesem Sinne: Bleiben Sie sich treu!
Bildnachweis: mosaiko / photocase.de

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Gutes Timing? Schlechtes Timing? http://www.sinnklang.de/gutes-timing-schlechtes-timing/ http://www.sinnklang.de/gutes-timing-schlechtes-timing/#comments Sun, 22 Mar 2015 16:35:06 +0000 http://www.sinnklang.de/?p=1256 timing, Projektplanung, Rhythmus, Projekte erfolgreich machen

Einige Denkfallen rund um das Timing in Projekten. „Wir hatten einfach ein schlechtes Timing…“ Diesen Satz hörte ich neulich als Erklärung für Dinge, die nicht funktionieren. Irgendwie ist der Satz in meinem Kopf hängen geblieben. In der Rubrik „Sätze, die … Weiterlesen

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timing, Projektplanung, Rhythmus, Projekte erfolgreich machen

Einige Denkfallen rund um das Timing in Projekten.

„Wir hatten einfach ein schlechtes Timing…“

Diesen Satz hörte ich neulich als Erklärung für Dinge, die nicht funktionieren. Irgendwie ist der Satz in meinem Kopf hängen geblieben. In der Rubrik „Sätze, die ich irgendwann hinterfragen muss.“ Das spukte er herum und wartete auf seine Wiederholung. Gestern, Bundesliga. Der Sportjournalist kommentiert einen fehlgeschlagenen Angriff mit den Worten: „Manchmal stimmt das Timing, manchmal stimmt es nicht, Pech gehabt.“ Aha, denke ich, Konnotation: Schlechtes Timing heißt auch Pech. Hm. Und ich dachte, dass schlechtes Timing eher auf Fehler in der Planung schließen lässt. Kurz nachgedacht: Der Fußballprofi wird sich eher weniger auf das Glück und vielleicht eher auf das Training verlassen und durch Wiederholung seine Ergebnisse im guten Timing verbessern. Immer wieder den Sprint machen, in den Laufweg des Mitspielers passen, die Kommunikation miteinander einüben, den richtigen Zeitpunkt des Abspiels finden. Also vielleicht weniger Glück und viel mehr Übung, Talent, langweilige Wiederholungen. Dabei fällt mir ein, dass der Unterschied zwischen einem Meister und einem Schüler ist, dass der Meister schon häufiger gescheitert ist, als der der Schüler geübt hat.
Ja, schon besser. Jetzt muss ich mal kurz innehalten und fragen: Was ist für ein gutes Timing in Projekten entscheidend? Was ist gutes Timing und was ist es nicht?
Was ist Timing? Timing ist die zeitliche Abstimmung von Ereignissen. Planung hingegen ist die Aneinanderreihung von Aufgaben unter der Berücksichtigung von Dauer, Umfang und Abhängigkeiten. Bei der Planung ist also entscheidend, dass etwas geschieht, während es für das Timing entscheidend ist, wann etwas geschieht.
Und obwohl es eigentlich so einfach scheint, ist es doch nicht so leicht, ein gutes Timing in Projekten zu erreichen.
Im Folgenden möchte ich einige Faktoren und Denkfallen benennen, die dazu führen können, dass aus guter Planung schlechtes Timing wird.

Planung muss vollständig sein.

Es klingt trivial, aber leider ist es das nicht. Eine Planung sollte nicht nur die Arbeitsaufwände berücksichtigen, die für das unmittelbare Erzielen des Ergebnisses relevant sind, sondern auch die Overhead-, Administrations-und Dokumentationsaufwände. Diese sind die am meisten unterschätzen Aufwände, ohne die es aber auch nicht wirklich weitergeht. Unvollständigkeit in der Planung resultiert fast zwangsläufig in schlechtem Timing.
Eine vollständige Planung schützt nicht vor schlechtem Timing! Eine Anekdote aus der Praxis. Ich hatte einmal eine Projektoptimierung (von Turnaround konnte man bei so wenig Sand im Getriebe nicht sprechen), in der ich den besten Planer aller Zeiten kennenlernte. Der Projektleiter hatte eine beeindruckende Fähigkeit, Aufwände zu planen, den Plan zu strukturieren, selbst für Laien lesbar zu machen und nebenbei war er ein exzellenter Projektcontroller. Das Einzige, das er nicht so gut konnte, war das berühmte People Management. So hatte er zwar alle Workshops wunderbar geplant, Vor- und Nachbereitungszeiten gut kalkuliert, aber leider plante er an den Bedürfnissen vorbei. Er hatte alle Workshoptermine in Zeitfenster gelegt, die für die Teams aufgrund der Besonderheiten der Arbeitszeitenplanung die schlechtesten Zeiten überhaupt waren. Erst als er anfing zu verstehen, dass eine gute Planung auf dem Papier nicht ausreicht, sondern dass auch die Bedürfnisse und Zeitplanungen der Teilnehmer zu berücksichtigen sind, gelang es ihm, das Timing zu verbessern. Er verlegte seine Workshops in die für die Adressaten richtigen Zeitfenster und schon war die Quelle der Blockadehaltung eliminiert.

Planung muss fortlaufend und iterativ sein – Timing ist die Kunst, die Gunst der Stunde zu erkennen und zu nutzen.

Planung ist keine einmalige Aufgabe, die man danach ad acta legen kann. Eine Planung muss atmen, laufend aktualisiert werden, stets auf dem neuesten Stand sein. Die Aktualisierungszyklen müssen dem Projekt/Produkt/Projektgegenstand, dem Umfang und der Komplexität Rechnung tragen. Wird ein Projektplan zu häufig angepasst, dann leidet die Nachvollziehbarkeit. Wird ein Plan zu selten aktualisiert, dann hinkt er permanent hinter der Realität hinterher.
Der Planungsprozess ist zyklisch und iterativ. Timing hingegen ist rhythmisch. Rhythmus ist eine wesentliche Komponente von Timing. Analysiert man Projekte und hat man genügend Masse für den Vergleich, so ist Eines augenfällig: Jedes Projekt hat eigene Zyklen und Rhythmen. Diese Zyklen und Rhythmen sind hauptsächlich durch den Projekttyp definiert. Eine Softwareeinführung hat andere Zyklen und Rhythmen als eine Strategieumsetzung. Wer seine Meilensteine und Termine im Einklang mit dem Rhythmus seines Projektes plant, der hat nicht nur formal richtig geplant, sondern tut die Dinge auch zur rechten Zeit. Wieso hat Rhythmus so eine Bedeutung? (Ok, hören Sie einfach mal einen Musiker, der das Timing beherrscht, gehen Sie auf eine Jamsession von richtig guten Jazzmusikern. Da werden Sie Timing par excellence erleben).
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Wann tue ich was? Die entscheidende Frage für ein gutes Timing.

Kaum ein Thema ist so schwer zu timen wie Schulungen. Deswegen ist Schulung ein so wunderbares Beispiel für gutes oder schlechtes Timing. Schult man zu früh, dann geht bis zur Praxisanwendung zu viel Zeit ins Land und das Wissen ist weg, wenn es in die Anwendung gebracht werden soll. Schult man zu spät, dann fehlt die Zeit für die Assimilation des Wissens.
Einer der häufigsten Gründe für geringe Benutzerakzeptanz in Projekten ist überspitzt formuliert nicht die schlechte Implementierung, sondern unzureichende, nicht zielgruppengerechte oder schlecht getimte Trainings und Kommunikationspläne.

Lebenszyklen und Reaktionszeiten

Gehen wir in das richtige, schmerzhafte Leben, wie es jederzeit zuschlagen kann. Das schlimmste Beispiel für schlechte Planung und schlechtes Timing ist Folgendes:
Ein Unternehmen plant eine massive Umstrukturierung. Das Unternehmen ist von jahrelanger Stabilität geprägt. Aber ein Strukturwandel des Marktes und ein hoher Ergebnisdruck seitens der Unternehmenseigner erfordern massive Veränderungen. Was tut die Unternehmensleitung? Sie kündigt ihren Mitarbeitern an, dass im Rahmen der Umstrukturierung innerhalb der kommenden Wochen Abfindungsangebote an einen Teil der Belegschaft gehen werden. Dummerweise folgt in den folgenden acht (!) Monaten keinerlei Folgekommunikation an die Belegschaft. Nun liegt es in der Natur der Sache, dass die Besten in solchen Momenten immer zuerst gehen, denn die finden immer einen Arbeitgeber, der bereit ist, seine Menschen nicht nur zu bezahlen, sondern auch zu wertschätzen. Zurück zum Timing: Diese Ankündigung erfolgte zeitgleich mit der Veröffentlichung der Zahlen. Die Zahlen waren überdurchschnittlich gut. Durch ein schlechtes, weil nicht abgestimmtes Timing, wurde also ein Signal gesendet, das verheerender nicht hätte sein können. Parallel dazu folgten der Ankündigung keine Taten – was die Gerüchte noch wilder wuchern ließ. Was haben die Mitarbeiter daraus gemacht? Nun, das überlasse ich Ihrer Fantasie, aber Sie können sicher sein, dass es nichts Gutes war.
Merke: Wenn Du willst, dass Deine Leistungsträger gehen, dann kündigst Du Entlassungen an – und wartest, was geschieht.

Timing erfordert den Blick auf das Ganze

Die Geschichte ist voll von Biografien, die ihrer Zeit voraus waren und daran gescheitert sind und ebenso voll von Biografien, die den rechten Moment verpasst haben.
Faktoren für ein gutes Timing in Projekten sind eher diejenigen, die das große Ganze betrachten – im Gegensatz zur Planung, die auf die Details achtet.

Faktoren, die das Timing von Projekten verbessern oder verschlechtern.

  • Der Zeitpunkt, wann ein Projekt startet. Legen Sie Ihren Projektbeginn in Zeiten, die im Unternehmen nicht ausgerechnet Peakzeiten sind. Wenn Sie es nicht vermeiden können, dass Ihr Projekt in klassische Stresszeiten wie saisonale Spitzen, Jahresabschlüsse, oder während anderer kritischer Zeiten startet, dann sorgen Sie vor: Sichern Sie ab, dass Ihr Top Management dem Projekt die hoffentlich gerechtfertigte Priorität gibt – und die Ressourcen, die Sie benötigen.
  • Der Zeitpunkt, wann Sie Ihr Projekt ankündigen. Hier gilt: Zu früh und zu wenig Information ist genauso schlecht wie zu spät und zu viel Information.
  • Beachten Sie globale Ereignisse innerhalb oder außerhalb des Unternehmens. Die Deutschen neigen leider dazu, eine einmal getroffene Entscheidung nicht gerne zu revidieren, selbst wenn es für alle besser wäre. (Hügel 17 muss gehalten werden, koste es, was es will!). Wenn der Start Ihres Großprojektes mitten in eine Fusion oder eine Akquisition geplant wird, dann gibt es gute Chancen, dass dieses Timing ein schlechtes ist! Wenn Ihr Vorhaben wirklich wichtig ist, sollte Qualität vorgehen. Halten Sie keine Position, die Sie nur unter Verlusten verteidigen können.
  • Wenn ein guter Teil Ihres Projektteams bereits in Projekten steckt oder gerade ein Projekt abgeschlossen hat, dann ist oft die „Projektluft“ raus. Tun Sie sich dann einen Gefallen, wenn Sie Ihren Projektstart auf die Woche nach dem Ende anderer Projekte legen oder ein weiteres Projekt auf die bereits vollen Tische legen? Wahrscheinlich nicht. Dennoch geschieht genau das.
  • Kommunikation und Information: Sie wollen, dass Ihre Zielgruppe gut informiert ist. Gut. Denken Sie darüber nach, wann und in welcher Form Sie Informationen verteilen. Keine Kommunikation ist schlimmer als schlechte Kommunikation. Allerdings erhöhen Sie Ihre Chancen, wenn Sie sich intensiv damit auseinandersetzen, wann und wie oft Ihre Adressaten informiert werden wollen und müssen. Auch hier gibt es gute und schlechte Zeitpunkte und Verteilkanäle. Neben der inhaltlichen Qualität spielt es bei Informationsverteilung tatsächlich eine Rolle, wann eine Information rausgeht. Denken Sie an den Rhythmus Ihres Unternehmens. Dieser ist bestimmt durch Arbeitszeiten, Schichtsysteme, Zeitfenster, in denen Sie Auslandsgeschäfte betreuen und weitere Faktoren. Versenden Ihre Informationen im Rhythmus des Unternehmens.
  • Management Support: Gute Manager haben ein Feeling für Timing, das aus Erfahrung und Klugheit in menschlichen Dingen entsteht. Scheuen Sie sich nicht, Ihren Management Sponsor zurate zu ziehen, um Ihr Timing zu optimieren.

Mein Fazit: Timing ist viel weniger Zufall oder Glück, als man meint. Grundlage für ein gutes Timing ist eine stimmige Planung. Gutes Timing ist das Produkt geistiger Beweglichkeit, guter Beobachtung und Analyse – und natürlich auch der Bereitschaft, sich auf die Bedürfnisse der anderen einzulassen.
Bildnachweise: David-W- / photocase.de

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Eh-da-Ressourcen, Dreiminuteneier und Business Tsunamis. http://www.sinnklang.de/eh-da-ressourcen-dreiminuteneier-und-business-tsunamis/ http://www.sinnklang.de/eh-da-ressourcen-dreiminuteneier-und-business-tsunamis/#respond Wed, 14 Jan 2015 15:28:26 +0000 http://www.sinnklang.de/?p=1235 Projektplanung, Projektmanagement, Sinnklang, Projektaufwände, Aufwandsschätzungen

Warum manche Projektaufwände chronisch unterschätzt werden. Den folgenden kurzen Dialog zwischen einem jungen Mann und seinem Senior Manager hörte ich vor vielen Jahren am Flughafen von Seattle gezwungenermaßen, denn die Herren sprachen nicht eben leise: “Wir könnten ein Meeting mit … Weiterlesen

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Projektplanung, Projektmanagement, Sinnklang, Projektaufwände, Aufwandsschätzungen

Warum manche Projektaufwände chronisch unterschätzt werden.

Den folgenden kurzen Dialog zwischen einem jungen Mann und seinem Senior Manager hörte ich vor vielen Jahren am Flughafen von Seattle gezwungenermaßen, denn die Herren sprachen nicht eben leise:

“Wir könnten ein Meeting mit X, Y und Z organisieren, wenn wir nach New York fliegen. Dort sind wir drei Tage. Ich würde auch gerne noch ein Meeting mit Herrn A und Frau G planen.“ „Nein.“ „Nein, wozu?“ „Nein zu allen. Zu viele Meetings. Sie benötigen mindestens einen Tag, um einen Tag sinnvoll aufzubauen und solch ein Meeting erfolgreich zu machen. Sie brauchen mindestens einen halben Tag und oft mehr, um einen intensiven Tag nachzubereiten. Wenn Sie all diese Meetings wirklich vorbereiten wollen, dann tun Sie in der nächsten Woche nichts anderes. Wenn Sie sie auch nachbereiten, dann tun Sie in drei Wochen eine Woche lang nichts anderes. Setzen Sie so große Meetings nur an, wenn Sie etwas erreichen wollen und bereit sind, dafür etwas zu tun. Nutzen Sie lieber den bestehenden Jour fixe, um Ihre Ansprechpartner und deren Mitarbeiter zu informieren.“

Obwohl ich zu dieser Zeit kein Neuling im Projektmanagement war, spitzte ich die Ohren. Hier sprach ganz deutlich die Erfahrung. Ich muss sagen, dass der kostenlose Rat vom alten Hasen mir viele Male geholfen hat.
Da ich immer wieder feststelle, dass gerade in der Grobplanung von Projekten oft einfache, aber grundlegende Faktoren nicht berücksichtigt werden, benenne ich hier einmal einige „All-Time-Classics“ rund um Aufwände, Ressourcen und Planungsgrößen.

Nettoaufwände lassen Projekte schlanker aussehen als sie sind.

Kennen Sie das? Alle wollen ein Projekt, aber keiner ist bereit, dafür Ressourcen bereitzustellen. Also wird es erst einmal klein gerechnet. Wenn dann doch endlich geplant wird und Termine angesetzt werden, dann neigen alle dazu, nur auf die angesetzten Termine zu sehen und nicht auf den Aufwand, der um den Termin herum entsteht. Inhalte und Ablauf planen, Dokumentationsvorlagen ausarbeiten, Raum organisieren, Verköstigung organisieren, Teilnehmer koordinieren, IT-Ausstattung organisieren und vieles mehr. Nach Projektworkshops fällt neben der inhaltlichen und formalen Aufbereitung der Ergebnisse auch noch die Koordination von Folgeaktivitäten an. Anstatt also nur den einen Tag zu sehen, an dem die Veranstaltung stattfindet, muss man eigentlich immer mindestens drei Tage sehen, die an tatsächlichen Aufwänden anfallen. Gerade in den frühen Entwicklungsphasen von Projekten, wo deutlich mehr Definitionsaufwand besteht, sehen die Initiatoren des Projektes oft nicht, dass auf der operativen Ebene des Projektes vieles zu tun ist, das die Verfügbarkeit der federführenden Mitarbeiter senkt, wenn Projekte richtig laufen sollen. Interne Projektleiter sind davon insbesondere betroffen, weil sie auch in einer Fachfunktion stehen und ihr Tagesgeschäft oft noch „nebenbei“ bewältigen müssen. Jedenfalls kenne ich kaum Projekte, für die die Projektleiter wirklich in dem Maße freigestellt werden (können), in dem es nötig wäre.
Rechnen Sie auf jeden Workshop zwei Tage Overhead, dann liegen Sie im Schnitt richtig.
Merke: “It takes a day to make a good day and it takes another day to make it stay.”

Eh-da-Ressourcen

In jeder Projektplanung gibt es den Moment, wo Aufgaben zugewiesen werden. Besonders gerne kriegen die Eh-da-Ressourcen Aufgaben. Eh-da-Ressourcen sind Mitarbeiter, von denen es heißt, sie seien ja „eh da“. Das ist natürlich ausgemachter Unsinn. Kein Unternehmen beschäftigt Mitarbeiter, weil sie dann „eh da“ sind. Deswegen habe ich es mir zur Angewohnheit gemacht, die Funktion, Aufgaben und Auslastung der „Eh-da-Ressourcen“ zu hinterfragen. Ich konnte nur selten feststellen, dass diese an Langeweile litten. Sie hatten oft genug mehr zu tun als andere Kollegen, weil sie vielleicht keinen eigenes fest definiertes Ressort hatten oder eine Schnittstellenfunktion innehatten. Manchmal waren einfach nur alle der Meinung, „der Kollege sei nicht ausgelastet“ – ohne dies zu hinterfragen.
Merke: „Eh-da-Ressourcen“ haben meistens etwas mit unklaren Organigrammen zu tun und nur selten etwas mit der Verfügbarkeit von Mitarbeitern für Projekte.

Die Krux mit dem Dreiminutenei.

Ein Kollege, dessen trockenen Humor ich sehr schätze, sagte einmal zu einem jungen Kollegen: “Ein Dreiminutenei dauert nicht eine Minute, weil Du drei Köche in die Küche stellst.”
Dieses Bild macht mir noch heute Freude, weil es die Krux einer guten Projektplanung abbildet. In einer guten Planung muss man Vorgänge mit einer statischen Dauer im Blick behalten. Vor allem, wenn sie in Abhängigkeit zu Faktoren stehen, die man nicht beeinflussen kann,
Grenzt man diese von denen ab, deren Dauer man durch mehr Ressourcen beeinflussen kann, so wahrt man einen guten Überblick.
Merke: Finden Sie die „Dreiminuteneier“ Ihres Projektes so früh wie möglich. Sie bilden einen wichtigen Teil des kritischen Pfades Ihrer Projektplanung ab.

Business Tsunamis

Ein Faktor, der in Projekten chronisch ausgeblendet wird, wenn sie geplant oder durchgeführt werden, ist der Belastungszustand der Organisation. Ich nenne diese Ereignisse Business Tsunamis. Sie bauen sich plötzlich auf, kündigen sich an, und wenn sie über einen hereinbrechen, wird oft das Unterste nach oben gekehrt. Wenn in einem Unternehmen Führungspositionen vakant sind oder gerade neu besetzt werden, Umstrukturierungen laufen oder große Events viele Ressourcen binden (sehen Sie sich Maschinenbauer vor der EMO von innen an und Sie wissen, was ich meine!), dann sollte man als Projektleiter immer einen kritischen Blick auf die Planungsannahmen und Rahmenbedingungen werfen, unter denen der Plan entstanden ist. Veränderungen wie die oben genannten Beispiele nehmen den Schwung heraus. Vor allem, wenn sich Schnittstellen innerhalb der Organisation ändern. Es dauert einfach länger eine Entscheidung zu kriegen, wenn das Tagesgeschäft aufgrund von außergewöhnlichen Vorkommnissen hektischer wird. Projekte, die bereits laufen oder ganz am Anfang ihrer Entwicklung stehen, werden in solchen Situationen oft als Erste vernachlässigt. Ansprechpartner sind nicht verfügbar. Schnittstellen funktionieren nicht mehr reibungslos. Business Tsunamis gehören auf die Watchlist des Lenkungsausschusses und müssen aktiv wie ein Risiko überwacht werden, dann klappt es auch besser mit der Planung.
Merke: Business Tsunamis wie große Bewegungen innerhalb des Unternehmens kosten mehr Zeit. Prüfen Sie die Auswirkungen auf Ihr Projekt.

Dokumentation – wer schreibt, der bleibt.

Ich weiß bis heute nicht, warum Unternehmen bzw. deren Führungskräfte so „Dokumentationsavers“ sind. Vielleicht tut es weh, wenn man sich schriftlich festlegt? Vielleicht ist modernes Management zu digital geworden? Vielleicht ist der Budgetdruck schuld. Ich weiß es nicht. Tatsache ist, dass ich kaum ein Projekt kenne, in dem Dokumentation als Arbeitspaket definiert wird. Dokumentation darf nichts kosten. Ist klar. Das Handbuch kommt immer kostenlos mit. Das funktioniert natürlich in keinem Projekt. In Projekten gibt es unterschiedliche Dokumentationsebenen. Zur Dokumentation gehören: Protokolle der wichtigen Sitzungen, Prozessbeschreibungen, Anforderungen, Modelle, Benutzerdokumentationen, Handbücher und vieles mehr. Um so erstaunlicher ist es, dass es in Zeiten, in denen gerne von Wissensmanagement, Best Practice und anderen schönen Dingen gesprochen wird, noch immer grundlegend an Dokumentationsrichtlinien und Dokumentation in Projekten krankt. Es ist unnötig zu sagen, dass alle meine Turnaround-Projekte einen fast schon unterirdischen Dokumentationsstand hatten. Die Mindestanforderung an Dokumentation ist, dass man den kritischen Pfad, also Entscheidungen im Verlauf des Projektes nachvollziehen kann.
Merke: „Wer schreibt, der bleibt.“ Planen Sie Aufwände für Dokumentationen mit ein. Nichts ist schlimmer als hinterher niemandem erklären zu können, warum man etwas macht. Nachdokumentieren ist in großen Projekten schwierig, daher lohnt es sich, Dokumentationen zeitnah zu verfassen. Legen Sie die Richtlinien und die Vorlagen vor Projektbeginn fest.

Bildnachweis: Mcdeekey / photocase.de

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Die Chefs, die wir lieben. http://www.sinnklang.de/die-chefs-die-wir-lieben/ http://www.sinnklang.de/die-chefs-die-wir-lieben/#respond Fri, 28 Nov 2014 07:55:02 +0000 http://www.sinnklang.de/?p=1225 Führung, Kommunikation, Chefs die wir lieben, Sinnklang

Wieso Führung keine Religion, sondern harte Arbeit ist. Geht es Ihnen auch so? Sie haben Jahre in Ihr Denkvermögen investiert und strengen sich an, im Alltag Unsinn und Dampfgeplauder abzublocken, bevor sie Ihre kostbaren neuronalen Netzwerke mit sinnlosem Ballast überschwemmen … Weiterlesen

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Führung, Kommunikation, Chefs die wir lieben, Sinnklang

Wieso Führung keine Religion, sondern harte Arbeit ist.

Geht es Ihnen auch so? Sie haben Jahre in Ihr Denkvermögen investiert und strengen sich an, im Alltag Unsinn und Dampfgeplauder abzublocken, bevor sie Ihre kostbaren neuronalen Netzwerke mit sinnlosem Ballast überschwemmen und dann entdecken Sie ihn. Den neuesten Artikel über Führung oder im Neusprech „Leadership“. Man möchte fast meinen, dass es eine neue Religion gibt.
Die Idealisierung von Führung und Leadership und die Selbsthilfeliteratur zum Thema (als Fachliteratur möchte ich das nicht bezeichnen, dafür gibt es einfach zu viel davon) überschwemmt den Buchhandel. Ein ähnliches Phänomen findet man in einem anderen Bereich, der seltsamerweise gar nicht so weit entfernt vom Thema Mitarbeiterführung ist. Es handelt sich um Erziehung. Es gibt ein interessantes Phänomen: Experten verzeichnen eine regelrechte Schwemme bei den Erziehungsratgebern und beklagen gleichzeitig, dass die Eltern immer mehr lesen, aber immer instinktloser agieren. Ähnlich verhält es sich mit Managementliteratur. Im besten Fall ist sie idealistisch verfasst, im schlimmsten Fall werden einfach nur Manipulationstechniken vermittelt. Mit Manipulationstechniken meine ich das Servieren von Sprachschablonen, die dann die „gute“ von der „schlechten“ Führungskraft unterscheiden sollen.

Was ist Führung?

Es gibt bestimmt viele schlaue Definitionen, manche von ihnen kenne ich sogar und einige wenige gefallen mir, weil sich ihre Verfasser dem Thema aus der Praxis genähert haben.
Für mich beinhaltet Führung drei wesentliche Elemente (gute Führung beinhaltet für mich sogar noch fünf bis sechs Elemente mehr, aber das ist meine persönliche Sicht der Dinge).

  1. Führung ist Organisation – und zwar die Organisation von Abläufen, Teams, Fristen und Zielen im Einklang mit den Unternehmenszielen und mit dem Zweck, den Erfolg des Unternehmens positiv zu beeinflussen.
  2. Führung ist ein Prozess, in dem Feedback- und Kommunikationstechniken sowie Empathie unabdingbar sind – und zwar mit dem Ziel, die eigenen Mitarbeiter zu befähigen, die strategischen und taktischen Vorgaben und Ziele umzusetzen. Also die Kunst, viele unterschiedlichen Persönlichkeiten unter einen Hut zu bringen.
  3. Führung hat eine technische / fachliche Ebene, die eine zwingende Voraussetzung für die Erfüllung der Sorgfaltspflichten einer Führungskraft ist.
  4. Und zuletzt und deswegen nicht weniger wichtig: Führung ist die Kunst, mit Menschen umzugehen, sie zu gewinnen und voranzugehen, Vertrauen zu schaffen.

Im Verlauf der letzten Jahre habe ich sehr viele Unternehmen von innen gesehen und damit auch die unterschiedlichsten Führungsstile. Ich möchte an dieser Stelle gar nicht auf die Stile eingehen, denn jede Führungskraft hat (hoffentlich) ihren eigenen. Allerdings habe ich selten erlebt, dass kumpelhaftes Verhalten zielführend ist, da es allen Beteiligten einen ziemlich klaren Umgang mit Grenzen abverlangt und den haben die Wenigsten.
Allerdings fasziniert es mich immer wieder, wenn die Mitarbeiter eines Unternehmens mit leuchtenden Augen von den Chefs sprechen, die sie geliebt haben oder lieben. Irgendwie scheinen die Chefs, die geliebt wurden, in den Unternehmen, in denen von ihnen gesprochen wurde, aber immer Relikte der Vergangenheit zu sein. Das mag der Tatsache geschuldet sein, dass ich diese Unternehmen oft genug in schwierigen Zeiten kennengelernt habe, was eventuell unter der Ägide ebendieser Chefs nicht vorgekommen wäre, aber das ist nur eine Vermutung.
Was zeichnet diese Chefs aus, von denen Mitarbeitern oft noch viele Jahre nach der Zusammenarbeit schwärmen? Was taten sie, was andere nicht tun? Was sagten sie, das andere nicht sagen? Welches Verhalten oder welche Eigenschaften legen sie an den Tag? Manch einer mag nun vermuten, dass es sich um besonders freundliche und bemühte Chefs handelt, aber weit gefehlt!
In unterschiedlichen Branchen beschrieben unterschiedlichste Menschen diesen Typus Chef fast einhellig mit ähnlichen oder identischen Attributen und das völlig unabhängig von ihrer eigenen Position, fachlichen Qualifikation oder ihrem beruflichen Werdegang.

Die Eigenschaften, die Chefs zu Führungspersönlichkeiten machen.

Anteilnahme und Interesse
Der Mitarbeiter eines industriellen Mittelständlers berichtete, dass der von allen verehrte Geschäftsführer täglich einen Rundgang durch das gesamte Unternehmen machte. Er nahm sich für jeden Mitarbeiter manchmal weniger als zwei Minuten, aber er wusste genau, wessen Kind erkrankt war, wer in einer schwierigen Scheidung steckte oder welche Nöte seine Mitarbeiter hatten. Dabei kam es den Mitarbeitern nicht darauf an, dass dieser Herr mit traurigen Augen vor ihnen stand und mitlitt, sondern, dass er genau wusste, wie es um seine Menschen bestellt war. Er fragte also nicht schablonenhaft „Wie geht es Ihnen?“, ohne sich für die Antwort zu interessieren, sondern erkundigte sich gezielt nach dem erkrankten Familienmitglied. Seine Aussagen waren manchmal regelrecht bärbeißig, aber die Mitarbeiter wussten, dass er genau einzuschätzen wusste, wie viel Druck ein Mitarbeiter aushalten konnte. Weiche mitfühlende Worte waren nicht unbedingt seine Stärke, aber er signalisierte seinen Mitarbeitern auf seine eigene Art, dass er sehr wohl wahrnahm, wie es ihnen ging. „Morgen will ich Sie hier nicht sehen. Schlafen Sie sich aus, ich kläre das mit Ihrer Schicht“, war seine Art, dem Mitarbeiter den Druck zu nehmen.
Fürsorge und Wertschätzung
Ein Chef hatte es sich zu eigen gemacht, an Sylvester in den Betrieb zu gehen und jedem Team ein glückliches und gesundes neues Jahr zu wünschen, einige kleine Leckereien hinzustellen und nach kurzer Zeit zu gehen – nicht ohne den Mitarbeitern dafür zu danken, dass sie ihr Silvesterfest geopfert hatten. Unnötig zu sagen, dass die Mitarbeiter sich eigenständig organisierten, um die Silvesterschichten turnusmäßig und gerecht zu verteilen.
Es wird gerne über Augenhöhe schwadroniert. Augenhöhe ist keine Frage, der Sitz- oder Stehposition, sondern hat etwas mit Respekt und Wertschätzung zu tun. Ein besonders beliebter Geschäftsführer in einem Industrieunternehmen nahm jeden Hinweis ernst. Es wäre ihm nie in den Sinn gekommen, die Meinung oder einen Hinweis eines weniger qualifizierten Arbeiters nicht ernst zu nehmen, denn er ging davon aus, dass jeder Mitarbeiter, den er einstellte, kompetent genug war, um seinen Arbeitsplatz beurteilen zu können. Traten Fehler oder Qualitätsprobleme auf, dann spielte er sich nicht als der Ingenieur auf, sondern nahm jeden Hinweis ernst. Er teilte die Mitarbeiter nicht nach „Gleichwertigen“ (also studierte) und „Untergebenen“ auf. Für ihn waren einfach alle am Arbeitsprozess beteiligte gleich wertvoll. Wenn sie den folgenden Satz so oft gehört hätten wie ich, dann würden Sie ganz schnell an Ihrer Haltung arbeiten. „Ich könnte sofort erklären, wieso wir technisches Problem X und Qualitätsproblem Y immer wieder haben, aber die Herren Ingenieure wollen mir einfach nicht zuhören, weil sie mich nicht ernst nehmen.“ Bedenken Sie, was es kostet überheblich zu sein, wenn daran Pönalen oder Mehrkosten hängen.
Verbindlichkeit und Klarheit
Das Schlimmste, was einem im Berufsleben widerfahren kann, ist ein unverbindlicher Chef, der seine Mitarbeiter ins Messer laufen lässt, anstatt Verantwortung zu übernehmen. Deswegen wird es sie nicht verwundern, dass die Qualitäten, die besonders häufig genannt werden, Verbindlichkeit, Vertrauenswürdigkeit und Klarheit sind. Das muss eigentlich nicht verwundern, denn Sicherheit ist eines unserer Grundbedürfnisse. Mit keinem Verhalten kann man sein Vertrauen als Vorgesetzter so schnell verspielen, wie mit unverbindlichem Verhalten. Die Chefs, die geliebt werden, sind diejenigen, auf deren Wort sich die Mitarbeiter verlassen können. Nutzt man das Abhängigkeitsverhältnis aus, so wird man sehr schnell die Loyalität und das Vertrauen seines Teams verlieren und ohne diese sitzt es sich auf dem Chefsessel nicht nur sehr einsam, das Unternehmen macht auch langfristig Verluste.
Zu Klarheit gehört auch, dass die Mitarbeiter genau wissen, dass sie ihrem Chef nichts vormachen können, er also „seine Pappenheimer“ sehr gut kennt. Ein Mitarbeiter sagte einmal zu mir: „Der Herr X war ein Pfundskerl. Vor allem war er ein Chef, der sich von niemandem reinlegen ließ. Er kannte uns einfach und wusste, wie er uns zu nehmen hat. Wenn man versucht hat, dem was vorzumachen, dann konnte der einen ganz schön zusammenstauchen. Aber das war ok. Da wussten wir, dass er den Laden im Griff hat.“
Strenge und Disziplin
Die Anhänger des distanzlosen Duzens um jeden Preis werden jetzt nicht glücklich sein. Tatsächlich liebten die Mitarbeiter die Chefs am meisten, die dafür sorgten, dass der Laden sauber läuft. Die auf Ordnung, Sauberkeit, Sorgfalt, Qualität achteten. Vor allem dann, wenn sie diese Tugenden vorlebten. Sonst reduziert sich die Forderung auf autoritäres Gebaren und unglaubwürdige große Worte. Der Mitarbeiter, der den Chef beschrieb, der jeden Morgen seinen Rundgang machte, schilderte mir folgendes Gespräch. Der Geschäftsführer trat an die Anlage heran, die er gerade bediente. Er erkundigte sich, ob seine Frau aus dem Krankenhaus entlassen sei und ob er und die beiden Kinder gut versorgt seien. Im Fortgehen drehte er sich kurz um und sagte: „Ich freue mich, dass es Ihrer Frau besser geht. Aber wenn ich Ihren Arbeitsplatz nochmals so unordentlich vorfinde, dann kriegen Sie gewaltigen Ärger.“ Das war für ihn das Zeichen, dass der Chef nicht nur ein „korrekter Mensch“ war, sondern einfach „der Boss“. Er ließ seinen Mitarbeitern nichts durchgehen, aber er war eben auch für sie da.
Mein Fazit: Vergessen Sie die Selbsthilfeliteratur. Ihre Mitarbeiter wollen Vertrauen, Sicherheit, Menschlichkeit, Ordnung und Stärke.
Bildnachweis: feindesign / photocase.de

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Die Antizipation als Kata http://www.sinnklang.de/die-antizipation-als-kata/ http://www.sinnklang.de/die-antizipation-als-kata/#respond Mon, 10 Nov 2014 10:22:09 +0000 http://www.sinnklang.de/?p=1082 Kata, Antizipation, Projektmanagement, Sinnklang, Endanwender, Key User

Was wir von den Kampfkünsten im Projektmanagement lernen können. Wer sich mit Kampfsport und Kampfkunst beschäftigt, stößt früher oder später auf den Begriff der Kata. Das Wort Kata bedeutet „Form, Stil oder Haltung“, aber auch „Vorschrift, Muster, Abdruck, Schablone“. Die … Weiterlesen

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Kata, Antizipation, Projektmanagement, Sinnklang, Endanwender, Key User

Was wir von den Kampfkünsten im Projektmanagement lernen können.

Wer sich mit Kampfsport und Kampfkunst beschäftigt, stößt früher oder später auf den Begriff der Kata. Das Wort Kata bedeutet „Form, Stil oder Haltung“, aber auch „Vorschrift, Muster, Abdruck, Schablone“.
Die Kata ist eine Übungsfolge, die der Schüler in der Regel alleine absolviert. Dabei absolviert er eine festgelegte Abfolge von Angriffs- und Verteidigungstechniken gegen einen oder mehrere Gegner – selten werden Katas mit einem Partner durchgeführt, zum Beispiel im Judo. Das Praktizieren von Katas dient mehreren Zielen:

  • Dem Verinnerlichen der Bewegungsabläufe auf körperlicher und geistiger Ebene.
  • Der Disziplin des Schülers, denn er muss nicht nur die Techniken perfekt beherrschen, sondern auch die Formen perfekt vollenden, da er zum Beispiel im Karate stern- oder H-förmige Formen laufen muss.
  • Der Schulung der Reflexe.
  • Der geistigen und spirituellen Sammlung.

Es überrascht nicht, dass eine Kultur wie die japanische, in der ein Mensch, der aufgeregt und hektisch auf sein Umfeld reagiert, schnell sein Ansehen, also sein Gesicht verliert, solche Übungen in die Vermittlung von so komplexen Bewegungskünsten wie den Kampfkünsten integriert.
Wer wie ich das Glück hatte bei einem koreanischen Sensei (wörtlich: „früher geboren“, „Meister, Lehrer, Doktor“) zu trainieren, der wird schnell feststellen, dass es nicht reicht, eine Technik zu erlernen und zu hoffen, dass die richtige Ausführung einem ein Lob einbringt. Mein Sensei hat mir unzählige Male gesagt, mein Kopf „sei zu schwer“. Was er damit meinte, war: wenn es mir gelang die Technik korrekt auszuführen, dann waren meine Gedanken nur auf die Technik gerichtet, was mir das eine oder andere Mal heftige Stürze einbrachte, denn leider hatte ich vor lauter Technik meine Deckung, mein Umfeld und meinen sicheren Stand vernachlässigt, sodass der kleinste Stoß mich zum Umkippen brachte. Mein Sensei verlangte nichts weniger als eine perfekte Ausführung der Technik bei gleichzeitiger Wachsamkeit meinem Umfeld gegenüber und der Fähigkeit, den nächsten Schritt meines Gegners korrekt zu antizipieren. Wenn Sie einmal einen echten Meister gesehen haben, dann werden Sie feststellen, dass es diesen auf vermeintlich wundersame Weise immer gelingt, Ihren Gegnern mindestens einen Schritt voraus zu sein. Heute bedauere ich oft, dass ich meinen Meister viel zu jung kennengelernt habe und damals gar nicht goutieren konnte, was er mir wirklich über geistige Übung vermitteln wollte.
Dennoch habe ich mir viele dieser Prinzipien zu eigen gemacht, was sich zugunsten meiner Qualität ausgewirkt hat.

Antizipation ist keine Simulation

Antizipieren bedeutet vorwegnehmen. Es ist keine Simulation und keine Projektion, sondern das konsequente Fortführen oder „zu Ende Denken“ dessen, was geschieht, wenn man die Schritte in einem Vorhaben bis in die letzte Konsequenz fortführt. Aber Vorsicht: So wenig wie man Symptome und Auslöser mit Ursachen verwechseln darf, so gefährlich ist es, Antizipation mit Simulation oder „Was-wäre-wenn-Szenarien“ zu verwechseln. Antizipation bedeutet, die Wechselwirkungen von Rahmenbedingungen, Aktion und Reaktion zu betrachten und mögliche Hemmnisse frühzeitig zu erkennen.

Gezielte Antizipation als Projektmanagementtechnik

Ich liebe Projekte. Sehr zum Leidwesen mancher ungeduldiger Auftraggeber verbeiße ich mich, wenn es nottut, so lange in ein Thema, von dem ich schon sehr früh weiß, dass es eskalieren muss, wenn nicht entsprechende Vorsorgemaßnahmen getroffen werden, bis mein armer Kunde endlich den kleinen Hebel umlegt, den es manchmal nur erfordert, um Schäden zu vermeiden. Jetzt darf man an dieser Stelle sicherlich fragen, wieso ich schon früher weiß, was mein Kunde nicht sieht. Erstens ist es mein Job, die Dinge zu sehen, die mein Kunde nicht sieht. Zweitens: 60% kommen aus den Erfahrungen in vielen Projekten und Know-how („Projektkata“), 20% sind einfach nur gesunder Menschenverstand und 20% sind die aufmerksame Beobachtung und Analyse der Gegebenheiten des Kunden und die Antizipation dessen, was wohl geschehen mag, wenn bestimmte Grundlagen nicht von Anfang an geschaffen oder Unsinn nicht unterbunden wird.
In seinem Buch „Die fünf Ringe“ beschreibt beschreibt Miyamoto Musashi so meisterhaft wie kaum ein Anderer, worauf es ankommt:
„Der Blick auf den Gegner im Gefecht sei umfassend und offen. Man unterscheidet den durchdringenden und den wahrnehmenden Blick. Der durchdringende Blick braucht viel, der wahrnehmende wenig Kraft. In der Kampfkunst kommt es vor allem darauf an, Fernes so deutlich zu sehen, als wäre es nah, und Nahes mit prüfendem Abstand zu schauen. Das Schwert des Gegners bis auf den Grund zu erkennen und sich nicht durch äußere Bewegungen des Schwertes ablenken zu lassen – das ist wichtig. Darum musst du dich bemühen. Dein Blick sei der gleiche im Einzelkampf wie in der Schlacht. Behalte beide Seiten rechts und links im Blick, ohne die Augäpfel zu bewegen. Aber das beherrscht man nicht von heute auf morgen. Also übe und lerne wohl.“
Ich muss mir nicht die Mühe machen, ein Szenario zu Ende zu denken, wenn es auf Sand gebaut ist. Will ein Unternehmen mit denselben Mitarbeitern ein fünftes Projekt anschieben, mit denen er bereits vier anspruchsvolle Projekte durchführt, dann werde ich die Hand heben, weil er unkontrollierbare Risiken auf der Ressourcenseite eingeht. (Das habe ich mir nicht ausgedacht, es ist der reale Irrsinn!)

Antizipation erfordert Ruhe und Abstand

In komplexen Projekten, die über mehrere Kontinente hinweg laufen müssen, die einem sportlichen Plan unterworfen sind, die ein hohes Maß an Abhängigkeiten von Faktoren aufweisen, über die sie keine Kontrolle haben, lohnt es sich allerdings immer, sich die Zeit für ein wenig Antizipation zu nehmen.
Dafür müssen einige Voraussetzungen geschaffen werden. Zunächst müssen Rahmenbedingungen und harte Faktoren wie Zeit, Geld, Ressourcen gegen Ziele und Aufwände gelegt werden. Das schafft den Boden, auf dem die geistige Saat ausgebracht wird. Als Nächstes gilt es, sich vom linearen Denken eines Projektplans zu lösen und Szenarien zu entwickeln.
Vor allem aber muss man sich in eine gesunde Distanz zu seinen Ideen bringen und sich die Ruhe nehmen, das ganze Bild zu sehen.
Und dann heißt es: denken, Bilder malen, denken und Bilder malen, also alle entscheidenden Züge im Projekt durchlaufen und gezielt nach den Fehlern im Plan suchen, und zwar nach den Faktoren, die keiner gesehen, an die keiner gedacht hat. Es ist manchmal ganz erstaunlich, auf welche einfachen Dinge man mit herkömmlichen Techniken nicht kommt.

Ein kleines Beispiel:

Das Szenario: Im Rahmen eines globalen Softwareprojektes antizipiert das Projektteam den Verlauf des Projektes aus Anwendersicht.
So entstand in einer intensiven auf dem kritischen Pfad konzentrierten Sitzung ein „Supportloch“. Wir hatten zwar viel Energie in die schnelle und flächendeckende Implementierung bei einer globalen Softwareeinführung gesteckt, aber als wir das Thema „Bedürfnisse der Anwender“ zu Ende dachten, wurde uns schnell klar, dass wir viel früher mit Antworten im Benutzersupport aufwarten mussten, als es der klassische Projektplan abbildete. Support kommt nach dem Go live und unser Plan war richtig, aber eigentlich mussten wir in unserem Szenario schon viel früher Supportstrukturen einführen und einüben, als es der Plan vorsah, und zwar aus einem Grund: die Key User, die noch nicht live gegangen waren, brauchten Zugriff auf die Supportstrukturen, um für sie neue Prozesse schneller zu verinnerlichen und auf ihre Bedürfnisse anzupassen.
Wie gesagt: Aus Sicht eines klassischen Projektmanagements war alles in Ordnung. Aus Sicht der Anwender wäre es das sicherlich nicht gewesen. Unsere Antizipation des Projektes aus der Sicht der Anwender motivierte uns, die Einführung des Helpdesks unter einer erweiterten Fragestellung zu betrachten. Und das ging nur, indem wir die Perspektive wechselten und das Projekt aus Sicht der Key User und Endanwender antizipierten. Dabei zeigte sich, dass wir viele der Fragen, die zwangsläufig aufkommen mussten, viel früher strukturiert vorwegnehmen und beantworten mussten.
Es ist fast unnötig, aber die Erfahrung in der Praxis zeigt, dass es trotzdem gut ist, es zu erwähnen: Wenn Ihr Projekt von vorneherein auf falschen oder unsauberen Annahmen beruht, wenn Sie keine klaren Vorstellungen davon haben, wie Ihr Unternehmen, Ihr Markt, Ihre Kundenbeziehungen nach Ihrem Projekt aussehen sollen, dann verwenden Sie ihre Zeit viel besser darauf, Ihr Vorhaben umfassend zu beschreiben, als sich den Kopf über die Kata der Antizipation zu zerbrechen.
Bildnachweis: eisprinz007 / photocase.de

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Haupstadtgeflüster: Auftaktveranstaltung „Frauen unternehmen“ des BMWi http://www.sinnklang.de/haupstadtgefluester-auftaktveranstaltung-frauen-unternehmen-des-bmwi/ http://www.sinnklang.de/haupstadtgefluester-auftaktveranstaltung-frauen-unternehmen-des-bmwi/#respond Thu, 30 Oct 2014 14:06:13 +0000 http://www.sinnklang.de/?p=1072 Sigmar Gabriel, BMWi, Frauen Unternehmen, Kalkscheune, Erfolg, Unternehmerin

Oder: rebellische Frauen zu Gast bei Sigi. Gestern fand in der renommierten Berliner Event Location Kalkscheune die Auftaktveranstaltung zur Initiative „FRAUEN unternehmen“ statt. Gastgeber war der Minister höchstselbst. In dem schönen Ambiente in Berlins Mitte trafen sich über hundert Vorbild-Unternehmerinnen … Weiterlesen

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Sigmar Gabriel, BMWi, Frauen Unternehmen, Kalkscheune, Erfolg, Unternehmerin

Oder: rebellische Frauen zu Gast bei Sigi.

Gestern fand in der renommierten Berliner Event Location Kalkscheune die Auftaktveranstaltung zur Initiative „FRAUEN unternehmen“ statt. Gastgeber war der Minister höchstselbst.
In dem schönen Ambiente in Berlins Mitte trafen sich über hundert Vorbild-Unternehmerinnen und Gäste.
Gestärkt durch Kaffee entspannten sich bereits vor Beginn des offiziellen Teils lebhafte Gespräche. Die liebevoll gestalteten Tischdekos (s. Beitragsbild) luden uns natürlich dazu ein, ins Gespräch zu kommen und gleich zu Beginn „die Regeln zu brechen“. Keine von uns wäre erfolgreich, wenn sie sich angepasst hätte und so hat das Arrangement seinen Zweck erfüllt.

Die stolzen Gewinnerinnen

Nach der Anmoderation gab es eine kurze Podiumsdiskussion, in der der Minister mit jungenhaftem Charme, Humor und dem Verweis auf seine ebenfalls selbstständige Gattin punktete.
Im Mittelpunkt standen aber die vier Unternehmerinnen, die unter vielen anderen ausgezeichnet wurden und diesen Damen möchte ich natürlich an dieser Stelle herzlich gratulieren:
Jasmin Arbabian-Vogel, Interkultureller Sozialdienst GmbH, Hannover
Claudia Gläser, Gläser GmbH, Horb
Christiane Rasper, Rasper & Busch Unternehmensberatung GbR, Bielefeld
Brigitte Seefeld, Seefeld Hörsysteme, Bad Rothenfelde
Aber natürlich darf man an dieser Stelle jeder Dame gratulieren, die sich als Vorbild-Unternehmerin verdient gemacht hat und den vielen Unternehmerinnen, die sich nicht beworben haben, aber jeden Tag im Wirtschaftsleben ihre Frau stehen.

Das Pressefoto

Die Charme-Offensive des Herrn Gabriel war ein voller Erfolg! Allerdings hat Erfolg auch seine Tücken. Irgendwie wollten sich die Damen nicht so ohne Weiteres brav aufstellen, um die Gruppenfotos zu machen, sodass der Herr Gabriel sich plötzlich von lauter Damen umringt sah, die den Selfie mit dem Minister schießen wollten. Den Blutdruck des Personenschützers musste man nicht messen – und mal ehrlich: Der arme Kerl hätte seinen Schützling sicherlich aus jeder Situation retten können – aber gegen diese geballte Power von Damen hätte er – bei allem Respekt – keine Chance gehabt.
Aber leider, ohne dass es jemand zu dem Zeitpunkt ahnen konnte, entstand hier bereits ein kleiner Funke Ent-Täuschung (die Auflösung der Schreibweise gibt es hier), denn hier entstand der Funke einer Rebellion.

Die Keynote

Die Keynote Speakerin, Frau Dr. Margarita Tchouvakhina, Abteilungsdirektorin in der Konzernentwicklung der KfW Bankengruppe und Mitglied der Jury hielt den Vortrag Unternehmerin MACHT Mut. Und ich glaube, dass ich für viele der Teilnehmerinnen spreche, wenn ich sage, dass sie diesen Vortrag mit Herz und mit Seele verfasst und gehalten hat, wie es wohl nur eine Frau oder nur eine Frau mit einer russischen Seele kann. Ich hoffe, dass es eine Aufzeichnung gibt und noch viele Frauen diese bewegenden Worte hören dürfen. Das war wirklich groß und überhaupt kein Kino, sondern lebendig, authentisch und tief bewegend.

Die Workshops

Nach einem vorzüglichen Mittagsbüffet, bei dem die anregenden Gespräche des Vormittags fortgeführt oder neu begonnen wurden, ging es in Workshops.
Die Themen waren mit Augenmaß gewählt, denn jedes der Themen war und ist wichtig und so entspann sich in den Arbeitskreisen eine muntere Diskussion.
Besonders bewegt war der Workshop zum Thema Die Sichtbarkeit von Unternehmerinnen in der Region erhöhen – Best Practice-Beispiele aus der Praxis, in dem viele schöne Ideen und existierende Initiativen zur Erhöhung der Sichtbarkeit von Unternehmerinnen in der Region ausgetauscht wurden.
Nur leider oder auch Gott sei Dank, kam hier der kleine Funke Rebellion zum Ausbruch. Denn die Teilnehmerinnen stellten durchaus berechtigte Fragen:

  • Wie soll es weitergehen?
  • Welchen Kommunikationsplan gibt es nach der Auftaktveranstaltung?
  • Welche Unterstützung erfahren die Unternehmerinnen seitens des BMWi, wenn sie sich regional engagieren?
  • Wie werden die Ergebnisse verwertet?
  • Was sollen, können, dürfen wir tun?
  • Welche Budgets werden zur Verfügung gestellt?

Hier trafen zwei Welten aufeinander: pragmatische, gut organisierte und ergebnisorientierte Vollblut-Unternehmerinnen und ein ergebnisoffener Ansatz des BMWi. Außerdem kam hier die Ent-Täuschung endlich auf den Tisch. Da reisen Damen, die sich nicht nur in der Wirtschaft, sondern auch in der Gesellschaft, Politik und in Verbänden engagieren, auf eigene Kosten an und die wichtigste Unterstützung, nämlich Öffentlichkeit, PR und Sichtbarkeit wurde nicht in dem Maße gewährt, in dem es erwartet wurde. Stein des Anstoßes war das Thema Pressefoto. Hier hätte man ohne Mehraufwand in der Organisation mehr auf die Bedürfnisse der Unternehmerinnen eingehen können und ihnen so die verdiente und benötigte Öffentlichkeit verschaffen können. Leider verließ die Presse mit dem Minister die Veranstaltung, sodass genau das nicht mehr möglich war. Wärst Du nur geblieben, Sigi!
Die Moderatorinnen bemühten sich nach Kräften, die Enttäuschung in konstruktive Ansätze umzuwandeln.
Aber wie das so ist: den Erfolg als Unternehmerinnen haben die Damen, weil sie beharrlich sind, Biss haben, am Ball bleiben. In diesem Moment entstand ein gefühltes Ungleichgewicht zwischen Geben und Nehmen.
In der Sprache der gewaltfreien Kommunikation: Es entluden sich nicht erfüllte Bedürfnisse. Solche Situationen sind für jeden Moderator eine große Herausforderung und ich ziehe den Hut vor den Damen, die da die geballte Hitze und Leidenschaft der Power-Weiber gefühlt haben.
Dennoch bleibt festzuhalten: Die unterschiedlichen Erwartungshaltungen kollidierten, was überhaupt nicht schlimm ist. Aber aus Bitten werden so natürlich Forderungen. Und wenn im rechten Moment keiner da ist, der einfach die Hand hebt und die Verantwortung für die Ergebnisse übernimmt, dann trifft das natürlich den Nerv.

Die Abschlussrunde

Mein Lieblingssatz von Marshall Rosenberg lautet: „Sage niemals „aber“ zu jemandem, der aufgebracht, wütend oder verärgert ist.“ Genau das geschah und es konnte nicht wirklich gut gehen, denn wir haben uns natürlich von unserem Anliegen entfernt und die armen Damen auf dem Podium ganz schön unter Druck gesetzt. Die Moderatorin, die bisher mit Charme und Leichtigkeit gepunktet hatte, hatte leider auch keine Chance, sodass ihr Aber den entsprechenden Gegenwind erhielt.
Wie bereits erwähnt: Wir sprechen hier von über hundert starken Führungspersönlichkeiten in einem Raum, die durchaus kluge Fragen stellen. Wir sprechen aber auch von temperamentvollen, starken, eigenwilligen und mutigen Frauen – und liebes BMWi, den konntet Ihr beim besten Willen nicht mit Standardantworten begegnen. Das Bedauerliche ist sicherlich, dass der gute Wille und die Bemühungen der Damen auf dem Podium gar nicht mehr die Wertschätzung erfahren konnten, die diese verdient hätten.
Das möchte ich an dieser Stelle mit einem Dankeschön nachholen, denn die Bemühungen wurden in der hitzigen Diskussion nicht ausreichend gewürdigt.
Das möchte ich stellvertretend für diejenigen, die wie ich einen großartigen Tag hatten, nachholen:
Danke für die Organisation eines Powertages, für den Sie kreativ, fleißig und liebevoll gewirkt haben. Sie haben uns neben tollen und leidenschaftlich geführten Diskussionen auch einen Rahmen geliefert, einen geschützten Raum, in dem wir uns begegnen und gegenseitig stärken, inspirieren und kennenlernen konnten. Nehmen Sie aber auch zur Kenntnis, dass uns ein Dankeschön nicht reicht! Wir wollen nicht nur dann auf das Titelblatt, wenn es den anderen gefällt.

Mein Fazit:

Wir werden sowieso für weibliches Unternehmertum werben, wir können nicht anders. Aber es juckt mich in den Fingern, einen Vorschlag zu machen:

Lassen Sie uns feiern, dass wir gestern den Beweis geliefert haben, dass weibliches Unternehmertum einhergeht mit Streitbarkeit, Konfliktbereitschaft, Kampfesmut und viel Energie.

In diesem Sinne: Herr Minister Gabriel, Sie sind am Zug!!!
Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter dabei, den gestern begonnen Weg erfolgreich fortzusetzen. Wir sind bereit – und wir marschieren sowieso vorwärts. Sie sind herzlich eingeladen mitzumachen. Laden Sie uns ein – und zwar an den Tisch, wo die Entscheidungen getroffen werden. Wir können das sowieso. Ehrenwort.

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